Identificador de tema. Economía: negocios

¡En construcción¡ Terminación programada a final de 2021.

La Mayor Ventaja Competitiva

En una economía global, dentro de un mercado libre, la más grande de las ventajas competitivas es tan obvia que suele pasarse por alto.

No es el tener el mejor producto, ni la mejor tecnología, ni el mejor marketing, ni la mejor distribución, ni nada por el estilo.

La mayor ventaja competitiva de cualquier empresa es su capacidad de aprender más rápido que los demás, pues es de ese aprendizaje de donde sale la mejor tecnología, el mejor producto y el resto de las cosas que hacen exitosa a una empresa.

Ventajas competitivas como tener la mejor distribución son factores limitados en el tiempo, pues las circunstancias cambian y la manera de hacer distribución en un momento puede ser diferente en el siguiente.

¿De dónde salen las ventajas competitivas que conocemos? De la capacidad de la empresa de aprender más que el resto y hacerlo antes que los demás.

No es éste un concepto fácil de aceptar porque tiene una buena dosis de abstracción y resulta ser una actitud ante la vida. Cuando la empresa está abierta y dispuesta a entender lo que sucede a su alrededor, ella en realidad se coloca en una posición superior a la de quienes no saben lo que sucede a su alrededor.

Basta de abstracciones y pongo un ejemplo. En 1974 se realizó por primera vez en México un estudio de Estilos de Vida de los consumidores.

Una agencia de publicidad americana trajo la técnica a México y se me encargó aplicarla en un enorme estudio nacional. Varias empresas entraron en el estudio, pero me concentraré en una de ellas, una empresa realmente jumbo.

Hicimos el trabajo de campo y muchos análisis realmente refinados de estadística multivariable. La verdad es que logramos un gran estudio y encontramos varios segmentos psicográficos del consumidor del producto fabricado por esa empresa. A todos los que vimos esos resultados nos entusiasmó poder reportarlos. Y lo hicimos.

Como científicos que acababan de descubrir algo maravilloso, presentamos los resultados a esa empresa. Semanas después de no oír de ellos, recibí un telefonazo de uno de sus directores diciéndome que sabía que era un gran reporte, pero que no sabían qué hacer con los resultados y conclusiones.

Les habíamos dado los perfiles más refinados que se habían hecho en México hasta esa fecha en el país. Y ellos no sabían qué hacer. De inmediato, fui a verlos y tuve varias reuniones con ellos, especialmente con su departamento de Mercadotecnia.

Al cabo del tiempo, me di por vencido. Era imposible que ellos vieran la realidad de consumidores que no estaban definidos en términos puramente demográficos. Veían a los clientes como entidades poco reales y descripciones mucho más profundas eran incomprensibles para esa organización.

Nunca usaron los datos. Poco tiempo después me ofrecieron trabajo.

Lo rechacé. Varios años después, esa empresa había caído en una situación tan grave que fue comprada por su competencia.

En el fondo, lo que sucedió fue simple: no había en esa empresa el deseo de aprender ni lo nuevo, ni la realidad. Habían sido muy exitosos, pero las circunstancias cambiaron y ellos no las entendieron. Se quedaron donde estaban, mientras todo lo demás se movía. Y ellos no aprendieron a moverse siquiera al mismo ritmo.

Posicionamiento

1 septiembre, 2003

Cuentan que una mujer divorciada varias veces, contrajo nupcias con un licenciado en Mercadotecnia.

Durante el cortejo, pudo enterarse el novio que su potencial esposa había estado casada numerosas ocasiones y siempre había logrado obtener su divorcio por causas perfectamente justificadas, ante las que ningún juez expresó duda alguna.

El buen licenciado en Mercadotecnia, más aún, estaba muy intrigado, pues esta mujer de vida tan azarosa le había dicho que ella permanecía físicamente intacta, jamás habiendo podido consumir la acción que todo matrimonio presupone.

Siendo él de naturaleza curiosa, cierto día la interrogó durante la cena, después de varias copas de vino.

Ella, un poco alumbrada por las esencias espirituosas, narró su historia y cómo a pesar de haber tenido varios maridos ella seguía intacta. Esto es lo que ella dijo.

“Mi primer marido era un gran conversador y contaba chistes muy buenos. Él era un vendedor muy premiado en la empresa donde trabajaba. Durante el tiempo en el que permanecimos casados, siempre me decía que todo iba a ser maravilloso, que era lo que más me iba a gustar, que siempre estaría satisfecha, que la entrega llegaría en cualquier momento. Y hasta allí, pues el pedido nunca me fue entregado.

“Mi segundo marido trabajaba en sistemas, en otra empresa muy grande. Se la pasaba haciendo simulaciones y gráficas, que ponía en PowerPoint y me explicaba con unos símbolos que nunca entendí bien. Las veces que lo intentamos hubo fallas de red de transmisión que, según él, podían remediarse apagando, esperando, y luego encendiendo de nuevo el asunto. Si eso no funcionaba, irremediablemente consultaba la documentación. El caso es que nada de nada.

“Mi tercer marido era de Recursos Humanos, un buen tipo, que insistía en aplicarme pruebas de aptitud y habilidad, llenando previamente formas de solicitud, de manera que yo tuviera el perfil necesitado para la posición buscada. Hubo algunas menciones de puntos Hay, que yo no comprendí y siempre terminaba el asunto diciendo que él me llamaría cuando hubiera una oportunidad.

“Mi cuarto marido también era un buen tipo, un ingeniero, muy responsable. Tanto que para llegar a eso que debíamos hacer, inició la recopilación de los pasos del proceso, uno por uno, intentando tener incrementos de productividad, por lo que necesitaba estudiar una maestría en torres de destilación fuera del país y llegar así a tener una tecnología de punta. Nos separamos cuando estaba ya él en el doctorado.

“Mi quinto marido era uno de los más altos financieros del país, director de Administración y Contabilidad de otra empresa muy grande. Lo primero que me dijo fue que debía haber cargos y abonos, pero que él aún no sabía cómo contabilizar el acto que intentamos, por lo que escribió un oficio al Instituto de Contadores e hizo una consulta fiscal al gobierno. Una vez resueltas las consultas, él pensó que quizá eso no era su responsabilidad.

“Mi sexto marido fue un director general, pues yo ya estaba cansada de tantos subalternos que nunca llegaban a cumplir con las expectativas. Sin embargo, dadas las largas jornadas de trabajo que le eran exigidas, me propuso buscar a alguien en el que pudieran delegarse las acciones que él debía realizar conmigo. Desde luego, no acepté.

“Mi séptimo marido fue un consultor de empresas. Hizo un estudio, lo encuadernó muy bonito, me lo regaló una noche y se fue. Nunca lo volví a ver. Pero ahora la cosa es diferente, pues tú eres de Mercadotecnia y esa gente tiene una reputación que me atrae y me excita… tanto que quizá esta noche misma sucumba sin freno alguno a la menor de tus insinuaciones.”

Habló así la mujer al licenciado en Mercadotecnia, quien con cierto sonrojo dijo a ella lo siguiente,

“No sabes lo tranquilo que me han dejado tus palabras, pues la curiosidad me comía. Y ahora, ya con mucha más intimidad, te puedo decir muy francamente algo muy mío. Tengo el producto, sé que es bueno, su potencial es enorme. Sin embargo, existen dudas sobre el posicionamiento, por lo que te propongo que esperemos a la realización de estudios y pruebas de mercados en otras ciudades que garanticen el éxito final”.

Mande la Pizza al 10C

24 febrero, 2003

Quienes viajan mucho por razones de negocio suelen jugarse a sí mismos una broma.

Dicen ellos que en caso de tener que pedir una pizza a domicilio, lo que harían es hablar y pedir su entrega al asiento 10C de la aerolínea que más utilicen.

Reconozcamos de entrada ese fenómeno, que es muy común. Yo lo he vivido en casi todas las etapas de mi carrera.

Cuando trabajaba en Leo Burnett, una de las más grandes agencias de publicidad, era cuestión de rutina estar en Chicago, Bogotá, Caracas, San Juan, Madrid, Ciudad de México y Chicago otra vez.

Más tarde, en lo que fue Seguros Comercial América, durante doce años, hice más o menos, entre cincuenta y sesenta viajes anuales en promedio. Viajar tiene su encanto.

Casi siempre es un motivo de estatus alto entre los ejecutivos. Digo, hablar de haber estado en Nueva York y tener que ir a Santiago es lucidor, lo mismo que haber comido en La Grenouille o en el Gran Vatel. Tratar con otras personas de otras culturas en otros ambientes tomando grandes decisiones… todo tiene su fascinación.

Pero viajar tiene su desencanto también. Todos los aviones son iguales, aunque se viaje en primera clase. Todos los hoteles son iguales. Todas las oficinas son iguales, y las salas de reunión, y los reportes y los aeropuertos.

Hacer maletas es una molestia, lo mismo que pasar la aduana y esperar en los aeropuertos los retrasos en los vuelos.

Todo lo anterior es la faceta personal del ejecutivo que viaja. Hay otra faceta, la de la empresa, que es más sencilla, pues sólo se trata de calcular si la inversión en el gasto de viaje más el costo por el tiempo ejecutivo es redituable.

Ignoro si se han hecho cálculos de rentabilidad al respecto, pero en general mucho me temo que los viajes ejecutivos rentables sean más la excepción que la regla. Si tomamos la posición extrema lógica, cada empresa local tiene un director general que debe ser capaz de manejarla por sí mismo.

Es decir, los viajes de supervisión a la empresa local parten del supuesto que ella no es capaz de administrarse, lo que pone en tela de juicio la selección de los ejecutivos locales.

En lo general, no parece una buena idea viajar por motivos de supervisión, al menos con frecuencia. La reuniones aisladas, poco frecuentes, de tipo general, sí creo que sean útiles, al igual que los viajes que significan intercambio de experiencias o transferencia de know-how, siempre que no puedan hacerse por otros medios.

Pero lo que me temo es que una buena cantidad de viajes de negocios tengan una escasa justificación de rentabilidad y sean buscados por el ejecutivo que está en la inercia del viajero frecuente.

A dos años de dejar de ser un viajero ultra-frecuente, creo que puedo echar de nuevo un ojo a la idea descentralizadora, la de dejar que la gente local sea responsable por sí misma, sin necesidad de supervisión in situ, abriendo un espacio a la posibilidad de que el ejecutivo tan apreciado como para darle una jugosa cuenta de gastos de viaje, nos dé resultados locales y tenga una carrera en la que su familia y sus hijos jueguen el papel que deben tener y que es el principal.

La Sensible Piel Ejecutiva

17 febrero, 2003

No lo puedo asegurar con una investigación científica, pero en mi experiencia los ejecutivos mexicanos tenemos la piel muy sensible.

Dicho de otra manera, somos muy poco dados a aceptar críticas de nuestro trabajo y cuando criticamos a otros cara a cara, lo hacemos con tal suavidad que no logramos comunicar el punto.

Por eso tenemos frases que son joyas del barroco administrativo, como la de

“Me parece que lo que dices tiene un gran valor y es una gran idea a la que debemos considerar, aunque me da mucha pensa decírtelo y de verdad discúlpame si sueno muy franco, pero esa idea tal vez debe esperar un poquito nada más. Perdóname”.

Y lo peor es que alguien dice eso cuando le presentan una idea verdaderamente tonta. El resultado es que el que presentó la idea se queda con la impresión de que su idea es muy buena y está bien trabajada, cuando eso es falso.

No hay una retroalimentación que cree valor y le indique a la persona dónde están sus fallas, por lo que ella no podrá mejorar su trabajo. Y éste es mi punto.

La consecuencia de no aceptar fácilmente las críticas y de no saberlas hacer es la imposibilidad de mejorar el trabajo realizado.

Cuando alguien no tiene retroalimentación válida sobre su trabajo, las probabilidades de que lo mejore son menores. Puesto de otra manera, la habilidad para evaluar los trabajos de las personas es un elemento de capacitación, quizá el más valioso de todos.

Esto es como el tango, se necesitan dos para bailarlo.

El jefe debe tener la capacidad de criticar racionalmente el trabajo de su gente, hablando con la verdad. Si un trabajo es muy malo, debe decírselo a quien lo hizo, explicando las razones. Esta labor se parece a la de un profesor, pero es más personal y profunda, pues está destinada a mejorar el trabajo real.

Por su lado, la otra parte debe ser capaz de aceptar la crítica aunque sea dura, distinguiendo entre la crítica personal y la crítica a uno de sus trabajos.

Sin esa información será difícil que la persona mejore su calidad profesional. Es vital que ambas partes sean maduras para razonar en la evaluación de los trabajos realizados.

Cuando las pieles sensibles nos hacen andar por las ramas y expresar opiniones suaves, indirectas y barrocas, el resultado es una comunicación muy poco eficiente dentro de la empresa y eso hace que ella funcione mal.

El otro extremo es igualmente malo. Me refiero al jefe que grita y dice a su gente que son unos idiotas, que sólo él sabe hacer las cosas. El resultado de esto es el mismo que en el caso del jefe que no puede criticar abiertamente, los empleados no elevan su calidad de trabajo.

Visto eso ya en el fondo, se trata de un asunto sencillo que todos reconocen.

Si la comunicación dentro de la empresa no es buena, la empresa no va a funcionar bien. Podrá tener todos los cursos de capacitación que usted quiera, que sus empleados no harán trabajos de calidad.

Todo porque los ejecutivos no tienen la capacidad de criticar y su gente no tiene la habilidad de aceptar la crítica. La mejor capacitación en el trabajo es la que a diario dan los ejecutivos a su gente. Así es el mundo.

Ejecutivos Mentirosos

10 febrero, 2003

El siguiente caso es verídico. Yo lo vi de cerca y me fue confirmado por una de las partes involucradas. Los nombres, obviamente, no serán revelados.

En una empresa jumbo de productos de consumo, se realizaba con periodicidad investigación de mercado con el propósito de encontrar retroalimentación acerca del desempeño de las actividades de Marketing.

La gente de investigación hacía su trabajo, lo analizaba y presentaba a los ejecutivos de marca quienes tomaban esos datos, los incluían en sus planes y los llevaban a la reunión de aprobación con el director del área.

Desde luego, este proceso está terriblemente viciado de origen y el culpable es el director de áreas que no permite la entrada directa de la investigación de mercados.

Es decir, el gran error es no involucrar a la gente de investigación de mercados en la reunión con el director. ¿Qué cree usted que sucedía en muchos casos?

Sí, lo natural, pues cuando los datos de la investigación resultaban malos para el ejecutivo de marca, él mismo se encargaba de distorsionarlos y ocultarlos para no aparecer con malas calificaciones ante su jefe.

Nadie quiere aparecer mal ante quien tiene el poder de elevar el sueldo, nadie. La consecuencia era triple.

Por un lado, la empresa era dañada por no considerar la información que venía de la investigación de mercados, lo que le hacía vulnerable ante una competencia fiera.

Por otro lado, la empresa se dañaba también por permitir una violación ética que permitía la mentira sin que hubiera castigo; si en eso era posible mentir, lógico es que el hábito se extendiera a otras acciones.

Pero además, el aislamiento voluntario del director le hacía vivir en un mundo inexistente, color de rosa, alimentado sólo por una parte de su gente.

No le ha ido bien a esa empresa, me cuentan. Pero la lección central es una muy básica: cuando usted haga investigaciones de mercado, escuche de primera mano los reportes y evite que sean presentados por quienes tienen interés en sus resultados. No se puede ser juez y parte.

No cometa el error de esa empresa, la que además de todas esas consecuencias, tiraba a la basura el cuantioso presupuesto que dedicaba a la investigación.

El asunto es serio, pues realmente no se tiene una actividad de marketing si no se hace investigación de mercados. Se podrá tener un departamento de mercadotecnia, pero eso no significa que se haga marketing.

Marketing, por esencia, requiere investigación de mercados, sistemática, periódica y presentada al mayor nivel jerárquico posible de la empresa por parte de la misma gente de investigación de mercados.

Con un consejo adicional, no regañe a nadie usando los datos de la investigación de mercados.

Esa investigación no se diseñó para regañar a las personas, sino para ayudar a tomar mejores decisiones con riesgos menores. De esta manera usted evitará la situación que padeció esa empresa, la de tener ejecutivos mentirosos, y que es una de las peores que puede sufrir una empresa.

No sólo afloja la ética interna de la empresa, sino que necesariamente lleva a la toma de decisiones equivocadas que dañan a todos.

Mercado Versus Finanzas

13 enero, 2003

Voy a simplificar el asunto un poco y hablar de dos tendencias en las consideraciones de negocios.

En las empresas mexicanas existe una tendencia a concentrar la atención en los resultados financieros de las empresas, mientras que en las empresas americanas la tendencia es diferente, ellas se inclinan más hacia el examen de las situaciones de mercado.

Hablo de tendencias y no de detalles, en los que puede haber grandes excepciones. Mi creencia, basada en mi experiencia, es ésa.

Los ejecutivos de empresas mexicanas tienden a hablar más de aspectos financieros para tomar decisiones internas, mientras que los ejecutivos americanos se inclinan más a hacer consideraciones de mercado para tomar las mismas decisiones.

Son enfoques muy diferentes. Y esos enfoques tienen razones y consecuencias muy variadas.

Me parece razonable decir que la causa por la que los ejecutivos mexicanos ponen atención mayor en los aspectos financieros de sus empresas está en la historia mexicana de los últimos treinta años: crisis económicas una detrás de la otra, devaluaciones, cambios fiscales al por mayor, inflación en sube y baja, crisis bancarias, leyes atrasadas y caprichosas.

En una situación de incertidumbre económica es muy natural que la atención ejecutiva gire en cuestiones financieras de supervivencia casi exclusivamente.

Quizá sea no que el mercado haya sido descuidado, pero sí que la subsistencia financiera de la empresa ha requerido más atención.

Los ejecutivos americanos no han vivido en esa incertidumbre y sólo recientemente se ha hablado de ella en los EEUU. Lógicamente, si la economía no tienen movimientos bruscos, la atención ejecutiva se centra en los aspectos más esenciales de la empresa, que son los aspectos de mercado.

Lo que digo es sencillo: las finanzas miden los resultados del desempeño de la empresa en el mercado, la causa última de los resultados financieros es el mercado y lo que en él sucede. A la larga, lo que en el mercado sucede es más importante que lo que sucede en las finanzas de la empresa.

O mejor dicho, la administración del mercado es más importante que la administración de las finanzas.

Las finanzas son muy importantes, básicas, pero aún más importante es el mercado. Lo que a las empresas mexicanas les ha sucedido es algo muy obvio en lo general, dadas esas condiciones económicas de sube y baja continuo, las finanzas elevaron su importancia por encima del mercado.

Eso hizo elevar en la jerarquía ejecutiva a más financieros que a ejecutivos de mercado, por lo que hoy las empresas mexicanas tienen más gente de finanzas en los puestos altos que gente de mercado. No tengo cifras para probar esto y me baso sólo en experiencia personal.

Es decir, las empresas mexicanas están operando en una posición de desventaja respecto a las de países en los que su economía ha sido más estable, porque en las empresas mexicanas pesan más las consideraciones financieras que las de mercado, cuando en el largo plazo debería ser al revés.

La sangre que alimenta a la empresa proviene del mercado, sin un mercado exitoso no hay nada que administrar en finanzas.

Modas Administrativas

18 noviembre, 2002

Igual que en el negocio del vestido, la administración tienen sus modas que van y vienen. A veces están de moda los cuadros, después las rayas y más tarde los puntos.

La administración es igual víctima de movimientos bastante caprichosos, como el de los conglomerados tan bien vistos hace unas décadas y hoy tan despreciados.

Claro que no todo es negativo y algunas modas tienen sus buenos fundamentos, como el énfasis en la calidad, o más recientemente en la construcción de una relación de uno a uno con los clientes.

Lo que quiero hacer en este espacio es una distinción entre dos elementos de esas modas.

Primero, el fondo detrás de la moda administrativa. Cuando ese fondo contradice al sentido común, esa moda va a ser negativa en sus resultados. Pero cuando el fondo de esa moda es consistente con principios obvios derivados de años de experiencia, ella debe ser vista como un posible adelanto técnico.

Me explico. Si usted cree que el énfasis en la atención al consumidor es relativamente nuevo, déjeme decirle que él viene de un principio religioso de hace muchos siglos, el de tratar a otros como uno quiera ser tratado.Uno es la consecuencia lógica del otro.

Lo de los conglomerados de hace menos tiempo, era la contradicción del principio de la especialización. Nada había que apoyara de verdad a la noción de los conglomerados, excepto unos débiles razonamientos financieros ajenos al corazón del negocio.

La lección aquí es obvia: si la moda administrativa contradice al sentido común de principios aceptados, es muy posible que esa moda dé resultados negativos.

Segundo, la forma que toma la moda administrativa, que es muy distinta a su fondo.

Por ejemplo, el positivo énfasis en poner por delante al consumidor es congruente con el principio reconocido de tratar a los demás como uno quisiera ser tratado… pero lo valioso de esa moda administrativa es la serie de herramientas que nos ha ido dejando, como la investigación psicográfica de hace unas décadas o la más reciente herramienta de Administración de la Relación con el Cliente (CRM).

Son contribuciones positivas porque nos brindan herramientas nuevas que están basadas en principios sólidos, lo que tiene un gran valor. Lo mismo está sucediendo hoy mismo con la adición de un nuevo elemento de competencia.

Si antes, en lo general, veíamos las dimensiones de precio y calidad como las vitales en el ofrecimiento de productos y servicios, ahora ha iniciado la inclusión de una dimensión adicional, la rapidez con la que el producto o servicio llega al cliente.

Y eso produce innovaciones, como las nuevas terminales multimodales de transporte en las que almacenes de todo tipo, aduanas, aviones, ferrocarriles, camiones y plantas manufactureras están unidas en un proceso continuo que hace difícil determinar donde empieza una función y termina la otra.

En pocas palabras, no hay que sucumbir a las modas de la administración sin examinar su fondo, pues más que grandes principios o valores, lo que ellas hacen es darnos por lo general innovaciones en las herramientas a nuestra disposición.

El Complejo de Narciso Administrador

21 octubre, 2002

Más de una vez pasé por el problema, en diversas empresas, de un Director General que fuerza a su empresa para que dé resultados que impresionen a sus inversionistas.

Eso no es privilegio de las empresas grandes, también se da en las más pequeñas. Déjeme ponerle un nombre a este síndrome, el Complejo de Narciso Administrador.

La leyenda de Narciso es sencilla, la de un joven enamorado de sí mismo, de los reflejos de su rostro en el agua. Tan enamorado estaba de sí mismo que murió como consecuencia de ese amor exagerado y se convirtió en una flor, un narciso precisamente.

Las empresas grandes se enamoran de sí mismas cuando crean una dependencia de lo que los inversionistas piensan de ellas, especialmente los analistas financieros.

Lo que estas empresas hacen es vestirse y maquillarse (especialmente sus cifras) para agradar a la comunidad financiera y que ella las trate como divas. Estas empresas son capaces de adelantar sus ventas, con grandes descuentos, con tal de mantener esa impresión en los inversionistas.

Cuidar sus resultados financieros se convierte en tal obsesión, para quienes sufren del Complejo de Narciso Administrador, que la operación diaria se torna secundaria.

El problema es que es la operación lo que las mantiene vivas. Es como ponerse lápiz labial para verse bien, descuidando la dieta y el ejercicio.

Usted conoce casos de esas empresas grandes que fracasan porque descuidan la razón de su existencia, que no es precisamente la opinión que de ella tienen los analistas financieros.

Las empresas pequeñas y medianas no se escapan del Complejo de Narciso Administrador. No reportan ellas resultados a la bolsa de valores, ni hablan con inversionistas porque son empresas familiares o con un número restringido de socios.

Aún así sucumben a este complejo cuando el jefe máximo enferma de presunción y comienza a ordeñar a la empresa para su consumo personal. Uno de los primeros síntomas es la aparición de cargos a la empresa por gastos personales.

El efecto neto es el descuido de la operación del negocio.

Quizá no haya dinero para invertir en una maquinaria mejor, pero sí lo hay para un viaje a Europa del dueño y su familia, lo que impresiona a sus amigos y a muchos desconocidos.

Para todas las empresas de cualquier tamaño lo que el Complejo de Narciso Administrador hace es retirar la atención de la operación del negocio para realizar actos que tienen como propósito impresionar a otros que están fuera de la empresa y que no son clientes ni proveedores ni empleados de ella.

El de la gran industria quiere impresionar a los analistas e inversionistas a toda costa. Y el más pequeño empresario sufre el Complejo de Narciso Administrador cuando lo que hace es tratar de impresionar a su familia, a sus amigos, a la sociedad, a los periódicos, al que sea, menos a sus clientes, a sus empleados y a sus proveedores.

Quiere él verse bien, exitoso, pero termina socavando la razón que lo ha destacado en verdad del resto y que es la operación real del negocio. Tener un Narciso Administrador es peor que abrir los archivos de la empresa a la competencia.


La Maldición de la Reunión

7 octubre, 2002

En más de treinta años de trabajo dentro del área de Marketing, usted puede imaginarse la cantidad de reuniones de trabajo en las que he estado. Un día traté de calcularlas pero me rendí.

No tenía caso saber el número. Lo que sí tenía caso era ver las diferencias entre los diversos tipos de reuniones.

Y lo primero que me vino a la mente fue el contraste entre las reuniones al estilo americano y al estilo mexicano. Las diferencias son grandes.

Las reuniones americanas son más breves, las mexicanas toman más tiempo. Las americanas tratan más puntos dentro de una agenda predeterminada, mientras que las mexicanas tratan menos puntos de manera menos ordenada.

En otras palabras, las reuniones mexicanas son por lo general menos eficientes, lo que es una desventaja competitiva considerable, especialmente por su falta de seguimiento concreto. No todas las reuniones mexicanas son así desde luego, pero su tendencia es ésa.

Recuerdo que en una empresa extranjera en la que trabajé había dos reuniones semanales de la plana mayor. La reunión duraba unas tres horas y su mecanismo era muy sencillo.

Una de las personas presentaba rápidamente algún proyecto y contestaba preguntas que aclaraban dudas. Acto seguido, por orden cada uno de los integrantes mencionábamos nuestra opinión personal destinada a mejorar el proyecto, unos tres minutos por persona.

Ya que todos habían hablado, el mero mero creaba un consenso que era obligatorio seguir por parte del responsable del proyecto. Y después de eso, venía el examen de otro proyecto.

En tres horas podíamos ver al menos seis proyectos, usualmente más. Nadie hablaba fuera de tiempo, nadie interrumpía y nadie se salía del tema.

Recuerdo una empresa nacional en la que trabajé y en la que las reuniones carecían de esa disciplina. Las interrupciones eran frecuentes, al igual que el salirse del tema, llegar tarde y pocas veces se concluían puntos concretos.

Cuando tratamos de establecer una disciplina férrea, muchas personas me felicitaron, pero en la realidad se siguió dando el mismo fenómeno de la discusión sin fin y las interrupciones continuas.

Le digo, la manera en la que se realizan las reuniones es una ventaja competitiva de consideración para las empresas. Todo por el uso eficiente del tiempo ejecutivo y la capacidad de toma de decisiones claras, entendidas por todos.

Porque, le digo y usted lo ha visto muchas veces, hay cantidad de reuniones en las que al terminar no existe una idea clara del siguiente paso: hubo gran discusión, hubo bromas, pero no existieron conclusiones entendibles y no hay claridad en el seguimiento de las acciones.

Obviamente cada quien sale de allí creyendo que debe seguir haciendo lo mismo que hacía antes de la reunión. La consecuencia de eso es una reunión más que se ha desperdiciado. El tiempo ejecutivo vale mucho dinero y aún más vale la capacidad para dejar instrucciones y decisiones claras en la mente de todos.

En otras palabras, imponer una disciplina fuerte en las reuniones de negocios es, literalmente, una ventaja competitiva de consideración.

Administración a la Versace

23 septiembre, 2002

La administración, por lo que a diario se ve, está llena de innovaciones y de adelantos. Eso es bueno, muy bueno. Lo malo es que no todas esas innovaciones son positivas, ni beneficiosas.

Tenemos modas en la administración y no todas las modas son buenas. Andar a la moda, no significa andar bien, aunque uno se lo crea.

Pongo un ejemplo de lo que me parece una moda sin mucho sentido, al menos lo que de ella conozco.

Es esa concepción de la empresa como un organismo vivo. Hasta donde sé, fue Peter Senge el que ha usado la idea de la organización viviente, por el que se entiende a la empresa como un ente prácticamente orgánico y con emociones.

The Living Company, de Arie de Geus es otro libro que va en la misma dirección. Esta moda de la empresa como una entidad viviente es muy vago y abstracto, por lo que sabemos muy bien qué hacer con la ella.

¿Es un asesinato cerrar una empresa quebrada? No lo creo, pues peor es mantener operando a una empresa que ya no tiene sostén de mercado, o que ha sido manejada torpemente y no tiene salvación.

¿Tiene una empresa una naturaleza propia como la humana? Lo dudo, no tiene alma y está formada por la actuación de sus empleados, proveedores, accionistas y clientes que entran y salen a diario.

Cierto, las empresas pueden tener sus estilos y personalidades, pero nada parecido a lo que los humanos hacemos. No comen, no beben, no… excepto en sentido figurado.

Peor aún, entender a la empresa como un organismo viviente, en esas palabras, me parece un desafortunado descuido de la razón de ser de la empresa, que es la acción empresarial y que sólo puede ser individual.

En otras palabras, ver a la empresa como un ser viviente, separado del resto de seres vivientes, descuida de raíz la razón de su existencia, que es el empresario.

Una empresa no ve, ni siente, ni oye. Los que ven, sienten escuchan, deciden, son los que allí trabajan, cada uno en su posición.

En una empresa en la que trabajé, por ejemplo, percibí problemas graves próximos. Yo los vi, la empresa no y sin embargo yo trabajaba allí.

En otra empresa, de las que hay muchas, sus empleados no hacen otra cosa que ver lo que su jefe les dice que vean y nada más. Al final, lo que me parece peligroso en extremo es no ser crítico en la aceptación de las cosas nuevas.

Tendemos a aceptar como mejor a todo lo nuevo y creo que eso está equivocado. No todo lo nuevo es mejor, como a mí me parece ese rollo de la empresa viviente, el que es incluso peligroso pues ignora a las personas en su concepción individual.

Para mí, la acción humana es la causa de la empresa y no al revés.

No es la empresa la que produce la acción humana. Más aún, el sentido empresarial es una cualidad verdaderamente individual, no puede ser colectiva y genérica.

La lección, por tanto, es obvia: no hay que aceptar las cosas simplemente porque son nuevas modas que el resto se ha puesto, lo que es una gran tentación para muchos ejecutivos. Andar con jeans Versace no necesariamente es andar bien.

El Corazón Del Negocio

8 julio, 2002

Tuve suerte. La primera lección de negocios que recibí vino del mismísimo Leo Burnett, el legendario publicista de Chicago.

En su discurso de retiro de su empresa mencionó un punto que aún ahora, más de treinta años después, sigue tan vivo en mi memoria como si lo hubiera escuchado hace diez minutos. Fue uno de los puntos de ese discurso.

Dijo, en pocas palabras, que su nombre debería ser quitado de su agencia de publicidad el día en el que la agencia tuviera más contadores que personas en el departamento creativo.

Así lo puso el gran viejo, con palabras que demuestran la existencia de algo que podemos llamar el corazón del negocio. Para una agencia de publicidad ese corazón es la creatividad.

Cierto, hay otras cosas como la calidad del servicio y las que usted quiera, pero si vamos a la esencia de la empresa, ella tiene que ser su poder creativo. No hay otra.

Sí, creatividad disciplinada, pero creatividad en serio… como las legendarias campañas de Marlboro, del Green Giant y otras muchas creadas en los EEUU, en México (la original de Serfin, por ejemplo y desafortunadamente desaparecida) y en muchas otras partes.

Lo que Burnett contrastaba era a ese corazón del negocio con otra parte de la agencia, los administradores, financieros, o contadores.

En otras palabras, algo que no cae muy bien a mis amigos de finanzas y contabilidad: ellos no son el negocio, ni son la empresa. Son los que llevan el marcador del partido, pero no son la razón de ser de la empresa.

O, como me dijo un amigo hace poco, “negocio en el que el director de contabilidad o administración toma las decisiones, es negocio que va a sufrir”.

Los casos son numerosos y usted los conoce. Se dan en empresas de todos tamaños, en las que se pierde la perspectiva de su esencia y las decisiones son tomadas con únicos criterios contables o financieros. No digo que esos criterios se ignoren, pues son vitales. Lo que digo es que ellos no son la razón de ser del negocio.

Sí, usted debe ser financieramente conservador en su negocio, pero esa es una forma de manejar el corazón del mismo. Para una agencia de publicidad, el quid es eso, la creatividad.

Y si la agencia tiene más personal contable que creativo, ello es un síntoma de que el negocio ha sido modificado. De la creatividad salen los ingresos de la agencia, eso es lo que ella vende. Mejor creatividad debe producir clientes más contentos y eso significa mayores ingresos y más utilidades.

Los resultados financieros son consecuencia del corazón del negocio. Hay que cuidar esos resultados, pero más aún hay que cuidar al corazón del negocio, que es el que bombea la sangre al resto de la organización.

¿Es obvio todo esto? Absolutamente. Puesto en el papel suena a que todo el mundo lo sabe y a que es muy repetitivo decirlo.

Pero voltee usted a su alrededor y vea cuántas empresas han modificado eso y creen ahora que su negocio es el financiero y no el producto que hacen ni el servicio que prestan. Más de treinta años después conviene insistir en lo que dijo el gran Leo.

Secretos empresariales

23 mayo, 2002No pretendo tener la verdad revelada, pero sí algunas pistas sobre lo que hace a una empresa exitosa… para lo que antes que nada debo definir qué demonios es el éxito. De manera muy sencilla, él es la sobrevivencia de la empresa en el largo plazo, muy largo plazo. Si ella se mantiene viva, en un mercado libre, es que está haciendo bien las cosas. 

El sobrevivir en un mercado no libre es más obra de la artificialidad. Después de más de treinta años de tratar como una buena cantidad de empresas de todos tipos, aquí y en otros países, allí va una segunda opinión sobre los secretos empresariales que son clave para el éxito consistente de una empresa. Uno de los más importantes secretos es el buen manejo de sus finanzas, yo diría una administración conservadora de sus recursos. 

En otras áreas se pueden tomar riesgos grandes, pero no en este campo. Esto es decir no al endeudamiento grande y no a las presiones de resultados inmediatos de los accionistas, sean fondos de inversión o accionistas individuales. El manejo conservador de las finanzas da independencia a la empresa y esa independencia es otra clave del éxito. También es un no a los gastos fastuosos y a los innecesarios e improductivos: no a los carros lujosos de ejecutivos, no a las oficinas de lujo oriental, no a los viajes dispendiosos. Otra clave del éxito es el respeto a la moral y a la ética. 

Esos principios son las guías ya escritas de comportamiento, que dicen que la empresa no debe mentir, no debe lastimar a nadie… en el fondo son los Diez Mandamientos. Los beneficios económicos de la moral son impresionantes. Una tercera clave son las virtudes y el respeto a ellas. Pongo como ejemplo a la humildad y su extraordinario impacto positivo en las finanzas. Por otro lado, una empresa soberbia tendrá ejecutivos ciegos ante el medio ambiente, que se nieguen a aceptar la realidad y por ello caigan en errores graves de sus decisiones. 

La soberbia es veneno puro para las empresas, especialmente para las exitosas que sienten que todos sus competidores son una bola de imbéciles y que ellos son los mejores del mundo… a la larga no lo serán. Las tres anteriores son las claves del éxito más esencial, pero hay unas pocas más, ya referidas a la forma de trabajar. Por ejemplo, el secreto empresarial de estar siempre pendientes del medio ambiente y lo que en él sucede para anticiparse a los competidores y tener mejores productos que ellos. 

Esto es básico, especialmente en estos tiempos de cambio acelerado: el medio ambiente cambia a diario y es necesario tener la mente abierta para actuar antes que los demás. En otras palabras se trata de reconocer que siempre se está aprendiendo, para lo que se necesita ser humilde. Hay otra clave que es muy difícil de explicar. Al menos yo no he encontrado una regla exacta para explicarla. Se trata de tener una combinación entre la centralización y la descentralización. 

Se debe ser lo suficientemente descentralizado para dejar que existan contribuciones individuales de quienes allí trabajan. Si a ellos se les quita la oportunidad de tener ideas, la empresa entera sufre la falta de aportaciones. Si a los empleados no se les tiene confianza, los costos suben por los gastos de supervisión que obligadamente se tienen. Pero se debe ser lo suficientemente centralizado como para crear una mentalidad común en las personas que allí trabajan, una especie de sentido de pertenencia basado en valores comunes que son compartidos para crear una filosofía que permita mover a la empresa con facilidad. 

¡Por favor, no es una misión de empresa! Ellas por lo general sirven de muy poco. Se trata de una filosofía compartida que señala una dirección no errática. Hay otra clave que es la de permitir el “juego” con nuevas ideas, por alocadas que parezcan y que busquen innovaciones importantes. 

Esto equivale a tolerancia y sentido de aventura, si se hace en escalas experimentales al principio. Burlarse de las nuevas ideas es equivalente a retrasarse. No es entrar con todos los huevos en la canasta de un negocio de oportunidad, sino experimentar con costos manejables ideas que otros no han tenido aún. Y, desde luego, cuando es posible, participar en proyectos comunitarios, como el otorgar becas, el financiar teatros, o lo que sea, sin lastimar las finanzas de la empresa.