Contrapeso En defensa de la libertad y el sentido común
Compromiso Desde Arriba
Eduardo García Gaspar
3 mayo 2004
Sección: NEGOCIOS, Sección: Asuntos
Catalogado en:


Dentro de una empresa, es obvio, se generan enormes cantidades de trabajos individuales.

Resulta obvio que para que esos trabajos tengan resultados es requisito indispensable que entre esas labores exista coordinación.

Esa coordinación proviene obligadamente de una serie de estrategias de empresa, todas amparadas bajo la estrategia mayor de la institución.

Lo que he dicho es elemental, sin embargo, deseo incorporar en esto un elemento escasamente tratado, que es el compromiso de la más alta dirección. Sin ese compromiso no funcionarán las estrategias de la empresa.

Pongo un ejemplo real, en una empresa que lanzaba varios productos nuevos al año. En esa empresa se creía que lanzar al menos unos tres productos cada año era una estrategia de mercado que debía seguirse como arma de éxito.

La estrategia se aplicó religiosamente durante varios años, con al menos tres productos nuevos anuales. Al cabo del tiempo se revisaron resultados y surgió un dato, muy pocos de esos nuevos productos era exitosos, lo que significaba un desperdicio importante de recursos y, desde luego, la falta de atención a productos existentes exitosos.

Al examinarse la situación fueron generadas grandes discusiones e incluso severos conflictos entre el personal. Un análisis más o menos frío de esa situación arrojó lo siguiente.

Los responsables del desarrollo de nuevos productos trabajaban como firmes creyentes en esa estrategia de lanzamientos frecuentes. Cumplían con su cometido, pero en la línea de operación, esos nuevos productos eran descuidados y no había seguimiento alguno de su desempeño. No era sorpresa que fracasaran.

El análisis superficial de esa situación hubiera encontrado como gran culpable a la gente de la línea de operación, responsables de distribuir y promocionar los productos. Era cierto en alguna proporción.

La gente que tomaba el nuevo producto para llevarlo al mercado, si bien participaba en el desarrollo del mismo, no creía que el producto fuera “suyo” y, por esa razón, lo descuidaba incluso intencionalmente.

Pero un análisis más a fondo de la situación revelaba otra faceta de la explicación de los fracasos registrados. Uno de los ejecutivos lo expresó de manera muy cruda, “Lo que sucede es que no existe un compromiso de la alta administración para hacer un éxito de los productos, pues ella se contenta con ser espectadora de los lanzamientos y hasta allí llega”.

Las palabras mágicas eran ésas, “compromiso de la alta administración”.

Sin ese compromiso poco hay que hacer. La lección es clara para nuevos productos o para cualquier otro trabajo que se realice en una empresa. El trabajo debe caer dentro de una estrategia de empresa y, más necesario aún, debe tener la aprobación entusiasta y activa de la más alta administración.

Si no existe ese compromiso activo del más alto nivel, la verdad, el trabajo deja de tener sentido. Estoy hablando de involucrar seriamente a los de más arriba. Sin ese apoyo, poco se va a poder hacer para elevar las probabilidades de éxito de los trabajos realizados.

Es decir, si usted hace algo importante, más le vale lograr ese compromiso. De lo contrario, todo será desperdicio de tiempo y recursos.

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