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Las Dudas Allá Arriba

Si hay un veneno mortal en una empresa son las dudas del más alto mando, los cambios imprevistos y la inclinación de dar gusto a todos

.Un buen amigo llamó mi atención sobre este punto a raíz de las circunstancias que rodean a la campaña electoral de Kerry en los EEUU, bien resumidas en una columna de John Fund en el Wall Street Journal del 20 de septiembre.

Allí se habla de una mala organización de su campaña dentro de “una estructura caótica de staff, con demasiados tomadores de decisiones y un candidato indeciso.” Además, ese candidato “es adicto a conferencias telefónicas en las que pide opiniones de diversos colaboradores con los que parece llegar a una decisión para luego darle reversa o modificarla después de esas conversaciones…”

No me interesa evaluar el desempeño de ese equipo de campaña, pero sí mostrar con ese ejemplo real el daño que puede hacerse a una estructura organizacional cuando existe un clima de indecisión desde arriba, en el que acuerdos previos se rompen con arreglos más recientes y se carece de coordinación hacia un objetivo.

En esto, dice mi amigo, hay una buena cantidad de elementos que hay que manejar con arte y experiencia.

Por ejemplo, la dualidad centralización / descentralización, que debe ser conducida con férrea decisión en los asuntos centrales pero con delegación de autoridad en los demás. Suena fácil, pero no lo es, dice él, si la cabeza está imposibilitada para mostrar dirección firme, incluso terca y contraria a modas y opiniones de momento.

Pero al mismo tiempo que es firme, esa dirección debe ser capaz de reconocer errores y cambiar si es necesario. Entonces, hay aquí otro acto de equilibrio que debe hacerse.

No sólo se trata de tener la dosis exacta de centralización / descentralización, sino la cantidad necesaria de terquedad / flexibilidad. Mantener esos equilibrios es el arte de un líder y quizá no haya recetas universales en esto que tiene olor a paradoja. Pero, dice mi amigo, sí existen reglas negativas absolutas que no deben ser violadas jamás.

Una de ellas es la de nunca querer dar gusto a todos los miembros del equipo, porque eso lleva a decisiones tibias y condicionadas que no serán efectivas. Otra es la de evitar la tentación de querer oír las opiniones de todos con el pretexto de fundamentar una decisión, pues en lugar de ayudar, este exceso produce incertidumbre interna y pérdida de tiempo.

Tampoco, dice él, hay que fomentar los grandes acuerdos en reuniones individuales de dos pues ellos tienden a no ser entendidos por el resto, incluso creando recelos entre los miembros del equipo.

Hay más reglas, pero mi amigo insistió mucho en una, que es la de evitar la concentración de decisiones en una persona que está más inclinada a escuchar lo positivo que lo negativo.

Esto es veneno puro, dice él, dentro de una organización y lleva a la gente a ignorar la realidad con consecuencias desastrosas. “La mayoría de las veces las noticias y los datos malos son los más útiles para la administración y cerrarse a ellos es un error de los más graves que pueden tenerse,” dijo él para terminar la conversación que tuvimos.

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El estilo de Kerry ha sido comentado, por ejemplo en el NY Times la semana pasada de la manera siguiente,

“His attention to detail can serve him well on big projects… But sometimes, his aides say, it is a distraction, as it was in early 2003, when they say he spent four weeks mulling the design of his campaign logo, consulting associates about what font it should use and whether it should include an American flag. His habit of soliciting one more point of view prompted one close adviser to say he had learned to wait until the last minute before weighing in: Mr. Kerry, he said, is apt to be most influenced by the last person who has his ear. Unlike Mr. Bush, who was a governor and a business executive before he ran for president, Mr. Kerry — who has spent the past 20 years as a legislator, with a staff of perhaps 60 — has little experience in managing any kind of large operation. Several Democrats suggested that this presidential campaign was in many ways a learning experience for him.”

ContraPeso.info es un proveedor de ideas que explican la realidad económica, política y cultural y que no contienen los medios dominantes. Sostiene el valor de la libertad responsable y sus consecuencias lógicas.

Todo a Última Hora 29 marzo, 2004 Quiero compartir con usted una sensación que me ha perseguido todos estos 30 y pico de años de vida profesional. Es mi impresión que existen dos tipos extremos de altos ejecutivos, uno de los cuales se caracteriza por pedir las cosas de última hora, sin planeación y sin previo aviso. Pide él trabajos urgentes con frecuencia, tanta que se hace una forma de trabajo. El personal que le reporta, por esto, tiene picos exagerados de trabajo y una rutina de trabajo impredecible. Su jefe puede llegar en cualquier momento a solicitar una misión imposible para entregar mañana antes de las nueve. Pongo un ejemplo contado por un proveedor de convenciones: un cliente suyo solicitó hacer una convención para la siguiente semana en uno de los mejores hoteles de Nueva York. Debía él conseguir 200 boletos de avión y habitaciones, más salones y demás. Imposible. Esos hoteles se reservan con años de anticipación y conseguir esa cantidad de boletos de avión era absurdo, pero no en la mente de quien lo había pedido. Lo mismo sucede con quien solicita un folleto impreso para mañana, o un comercial filmado en dos días. No tienen idea de lo que están diciendo. ¿Por qué se dan esas peticiones irracionales? Mi teoría es que esas personalidades de peticiones imposibles se ven fomentadas por una razón: ellas casi siempre obtienen lo que piden. Sus subalternos tienen tal capacidad de realización que logran hacer lo que les piden… claro, lo hacen mal o no tan bien como se pudiera y a un costo desproporcionado. Pero lo logran y eso es un incentivo para la siguiente petición imposible. Cuento una pequeña historia. Cierta vez un jefe mío me habló solicitando una de esas petitorias quiméricas, no importa cuál. Mi respuesta fue sencilla: expliqué las razones por las que en 12 horas no se podía tener lo que él pidió y que si eso se intentara costaría una fortuna con un alto riesgo de hacer un trabajo de mala calidad. Su petición no era razonable, pero, le dije, podía ser realizada en una semana. Intrigado por la urgencia tan repentina, inquirí acerca de la solicitud, preguntando si de eso dependía la existencia de la empresa, una multa legal extraordinaria o alguna otra razón de peso fuera de la rutina. Me dijo que sí, que era urgente, pero nunca me dijo la razón. La empresa había vivido años sin lo que él había pedido y una semana más no era un factor de riesgo. A partir de ese momento, no fui santo de su devoción. Resulta que otro ejecutivo le dijo que sí se podía hacer él lo que mi jefe había pedido y lo hizo, entregando el trabajo no al día siguiente, sino tres días después, dando mil excusas. Desde luego, el trabajo estaba mal hecho y tampoco era urgente, pues se quedó en un archivo meses. Curiosa historia que, contada entre amigos, se repite de maneras diversas en sus experiencias. Nunca falta quien haya vivido eso varias veces. Perteneciendo yo al otro tipo de ejecutivo, el de previsión y programación de actividades, la verdad no puedo imaginarme qué hay en las neuronas del que hace peticiones urgentes sin motivos de real fuerza mayor… las que sí existen, pero nunca son la regla. Y sin embargo, jamás falta ése que cree que es posible hacer lo irracional. ContraPeso.info es un proveedor de ideas que explican la realidad económica, política y cultural y que no contienen los medios dominantes. Sostiene el valor de la libertad responsable y sus consecuencias lógicas. Piel Muy Delgada 22 marzo, 2004 Hay muchas opiniones acerca de las diferencias de los ejecutivos mexicanos con respecto a sus colegas de otras partes del mundo. Algunas opiniones son favorables y otras no lo son. Por ejemplo, se habla mucho de la creatividad y el ingenio de los administradores mexicanos al mismo tiempo de su extrema sensibilidad a la crítica. Profundicemos un poco más en esto de tener una piel tan delgada que cualquier crítica es tomada como un insulto personal. Me parece, de acuerdo con mi experiencia, que esa opinión es cierta. Sí, los ejecutivos mexicanos en promedio no suelen tomar bien las opiniones que evalúan sus trabajos. Posiblemente esto se deba a no hacer una separación clara entre la persona y su trabajo. En promedio, por tanto, afirmo que los ejecutivos mexicanos son más sensibles y emotivos cuando alguien expresa una opinión negativa acerca de algún trabajo que han realizado. Cuando alguien evalúa su trabajo y lo hace señalando puntos negativos, la reacción más común es tomar esa evaluación como una humillación dolorosa. Con los ejecutivos extranjeros que he tratado no sucede eso en la misma proporción. Supongo que esto que digo sea aceptado por usted como una generalización cierta. Tomando eso como verdadero, el paso siguiente es averiguar las causas de esa reacción tan emotiva. Una de ellas es sin duda lo que dije antes, la carencia de un criterio de separación entre la persona y su trabajo. Cuando esa separación no se tiene, todo lo que se diga sobre una persona, bueno o malo, va a ser tomado en los límites extremos. Pero sigamos más a fondo, para hablar de otra causa, una que usualmente es poco señalada. Me refiero ya no a la persona que recibe la evaluación del trabajo que hace, sino al ejecutivo superior que realiza la evaluación. Hay en esa persona, mucho me temo, una buena cantidad de culpa de la reacción emocional del evaluado. Lo que digo, a las claras, es que el ejecutivo mexicano, en promedio, no tiene una buena capacidad para evaluar el trabajo desarrollado por los que están bajo su mando. Y si no tiene esa capacidad, sus evaluaciones producirán reacciones negativas en los subordinados. No solamente no mejorará el trabajo los subordinados, sino que empeorará su actitud. La lección de esto es sencilla. Me parece obvio que los ejecutivos deben dominar la técnica de ofrecer retroalimentación acerca del trabajo de sus subordinados, un tema escasamente tratado hasta donde yo sé. Digo, porque después de todo, creo que la administración es más el evitar errores que el tener aciertos. Cuando el superior logra en sus subordinados un actitud favorable, no sólo se dejan de tener errores, sino que sin quererlo se empiezan a tener aciertos. Todo porque una buena retroalimentación sobre el trabajo realizado es en el fondo un sistema de aprendizaje continuo que eleva la calidad del trabajo realizado. Aprendizaje no nada más del supervisado, sino del supervisor también. En otras palabras, no haga lo que ese ejecutivo que vi hace ya muchos años. A todo el mundo gritaba ese hombre, desesperado, cada vez que alguien cometía un error, con la consecuencia de que, al final, los errores se le ocultaban, lo que produjo una mayor cantidad de errores suyos y de los demás. ContraPeso.info es un proveedor de ideas que explican la realidad económica, política y cultural y que no contienen los medios dominantes. Sostiene el valor de la libertad responsable y sus consecuencias lógicas. Medición del Éxito 15 marzo, 2004 Usted, yo, todos hemos encontrado una situación de negocios que conduce al fracaso. Me refiero a esos proyectos cuyos resultados no quieren ser medidos. Quizá sean los gobiernos las más patentes muestras de esta enfermedad, cuando, por ejemplo, intentan demostrar que sus proyectos funcionan mencionando la cantidad de dinero que a ellos se ha dedicado. Si alguien pretende alcanzar un objetivo cualquiera, como solucionar un problema de educación en un país y para ello propone como medida el dedicar a esa tarea el 8 por ciento del PIB el sólo hecho de realizar ese gasto puede verse como el logro del objetivo buscado. Se trata de un razonamiento circular erróneo. En pocas palabras, hay que crear mediciones de éxito para cada proyecto y la medición última que se tiene es la de tener utilidades, definidas como el diferencial entre costos e ingresos. Es ése renglón de hasta abajo en los estados financieros la medición más realista de un proyecto. Las utilidades muestran que los recursos están siendo usados con eficiencia y ésa es la prueba mayor que se puede tener para sostener un proyecto. Y, si eso es cierto, entonces todo proyecto por realizarse debe contener una proyección financiera razonable que sirva de sustento para la continuación de los trabajos. Esto es equivalente a poner al proyecto en contacto con la realidad. Cuento una historia real. Un amigo y yo nos dedicamos una buena cantidad de tiempo a crear y afinar una idea de un programa que propondríamos a una estación de televisión. Nuestros primeros pasos estuvieron destinados a afinar la idea y hacerla lo más atractiva posible, es decir, para tener el más alto rating posible. Durante el proceso, naturalmente, nos enamoramos de la idea, a la que empezamos a ver como verdaderamente buena, de lo mejor que se había pensado. Sin embargo, siendo ambos muy realistas, los siguientes pasos estuvieron destinados a hacer cuentas. Ya no era cuestión de usar la imaginación para pulir más la idea, sino para ver las dos variables grandotas: lo que el programa costaría en dinero y tiempo, y lo que podría ser el precio de venta a los patrocinadores. Más aún, fuimos con un amigo mutuo, al que le pedimos que viera todos los ángulos negativos del proyecto. Después de tres horas de reunión, la conclusión fue clara, tanto como un balde de agua fría: el proyecto no dejaba dinero. Podía ser bueno, podía ser un gran programa, pero las cuentas no salían, incluso forzando los números un poco. Lo que hicimos fue sencillo, abandonamos la idea totalmente, con cierta tristeza obviamente, pero contentos de no meternos en un proyecto en el que hubiéramos perdido dinero. Ante esto, hay dos maneras de reaccionar. Una es no hacerle caso al análisis de utilidades y lanzarse con un nivel de riesgo mayor al aceptable. La otra posibilidad es cerrar la carpeta del proyecto y dedicarse a otras cosas. Cada quien hará lo que desee, lo que me lleva al punto central de esa columna. Sin ese análisis se trabajará en la oscuridad y eso es una buena receta para fracasar. Pero con ese análisis, sea positivo o negativo, las personas terminan enriquecidas y con mayor experiencia. Mi amigo y yo, ahora estamos trabajando en otra idea que está siendo mejor pulida gracias a nuestro proyecto fracasado anterior. No está mal. ContraPeso.info es un proveedor de ideas que explican la realidad económica, política y cultural y que no contienen los medios dominantes. Sostiene el valor de la libertad responsable y sus consecuencias lógicas. Ideas Buenas, Pero… 1 marzo, 2004 Leí hace unos días que los ejecutivos mexicanos, debido al tipo de educación que reciben en la mayoría de las escuelas, son grandes conceptualizadores de ideas y buenos para venderlas. Pero que son bastante malos realizadores de esas ideas. El resultado es claramente una cantidad elevada de buenas ideas que fracasan por una mala implantación. No estoy seguro de que eso sea cierto como un rasgo del ejecutivo mexicano. Sin embargo, déjeme contarle una historia real en la que estuve involucrado. Llegando a un nuevo puesto en una empresa muy grande, entre los varios proyectos pendientes, había uno que era interesante. Se trataba de generar un nuevo canal de ventas y eso era algo maravilloso. No generaría gran cantidad de ventas, pero sí produciría enorme lealtad entre los clientes logrados por ese canal. Revisando los papeles me encontré con lo siguiente. Se habían gastado ya varias partidas en papelería, logotipos, computadoras, renta de un local, computadoras y algunas cosas más. Sin embargo, no existía un presupuesto oficial, ni estimaciones de ingresos y costos de operación. La gente a cargo del proyecto se había enamorado de él y habían convencido a la empresa de gastar una buena suma de dinero sin que proyección financiera alguna la justificara. Mi decisión fue cancelar el proyecto hasta tener los estimados de ingresos y gastos, lo que me valió una buena serie de epítetos ante mi ceguera para comprender el potencial de la idea. Encargué a los desarrolladores de la idea el entregarme un presupuesto para los primeros dos años. Nunca llegó a mi escritorio ese papel. La lección es clara. Podemos ver a todo proyecto como formado por dos facetas muy relacionadas. La primera faceta es la concepción del proyecto, la idea que contiene, su potencial, naturaleza y características. La segunda faceta es la de los numeritos y la del programa de implantación. Ambas se deben tener o de los contrario el trabajo fracasará. Así de simple. Otro ejemplo que viví. Una agencia de publicidad nos presentó una gran idea de campaña. Realmente buena. Sin embargo, ella requería de un presupuesto sustancial de producción, cosa que no teníamos. Pero no nos importó. Produjimos los comerciales con un escaso presupuesto y salieron algunos de los peores comerciales que he hecho en mi vida. Me equivoqué totalmente La causa de mi error fue ésa. Puse toda mi atención en la primera faceta. Me fui con la finta de la gran idea, pero me olvidé de la faceta de la implantación. Nunca debería haber producido esos comerciales, incluso a pesar de estar basados en una de las mejores ideas que he visto. No conservé el equilibrio en mi decisión. No sé si esto es un rasgo del ejecutivo mexicano, pero sí sé que cometer ese error cuesta mucho dinero y tiempo. Por eso el mejor consejo que he oído para manejar proyectos arriesgados es muy sencillo: mantener la dimensión de los proyectos nuevos a un nivel en el que su fracaso no sea el fracaso de toda la empresa y de manera que cualquiera que sea el resultado, él sea una lección para el aprendizaje de los ejecutivos. ContraPeso.info es un proveedor de ideas que explican la realidad económica, política y cultural y que no contienen los medios dominantes. Sostiene el valor de la libertad responsable y sus consecuencias lógicas. El Llanero Solitario 10 noviembre, 2003 Si uno revisa la literatura de negocios que contrasta a los ejecutivos mexicanos con los extranjeros, seguramente se va a cruzar usted con la noción de que los ejecutivos mexicanos tienden a ser más jugadores solos que jugadores de equipo. Aunque no estoy de acuerdo con esa generalización, me parece que sí existe una tendencia en el ejecutivo mexicano promedio a hacerle al llanero solitario. Pongo un ejemplo que me impresionó. Hará más de diez años, una persona fue hecha responsable de realizar una investigación de mercado con una nueva metodología. Este buen hombre, literalmente, la desarrolló de nuevo. Volvió a inventar la rueda, a pesar de que en los Estados Unidos esa metodología ya había sido probada; a pesar de que yo le ofrecí ayuda pues fui el primero en México en usar esa técnica. Jugó al llanero solitario. Hay dos facetas en esto. Primero, es de admirar quien eso hace y la vocación que demuestra, por no mencionar su talento fuera de serie. Pero, segundo, es una actitud demasiado arriesgada por una razón, la soberbia que ella contiene. Y la soberbia, lo sabemos, es el mayor de todos los pecados. No es de sorprender que así se cometan errores grandes que podían ser evitados. La administración es, por esencia misma, una actividad fundamentada en la colaboración entre varios recursos. Uno de esos recursos es el humano, el más valioso de todos sin duda. Lo que hacen los llaneros solitarios es ir en contra de esa esencia que llama a la intervención de varias personas para hacer que el resultado final sea mejor. Nadie puede hacer todo. Nadie lo sabe todo. Por eso, los llaneros solitarios tienen pocos éxitos. Porque rechazan la intervención de los demás. El asunto es serio. Recuerdo haber hablado con un ejecutivo de Marketing no hace mucho, quien me contaba lo que su superior hacía: exigía tomar todas las decisiones sin importar qué tan pequeñas eran. Un día, mi amigo fue severamente regañado por haber decidido él solo la orden de medios para una pauta de radio en Querétaro. Menos del 1 por ciento del presupuesto. Por el contrario, otro amigo que realizaba un complicado plan de Marketing para el lanzamiento de un producto extranjero en México, mandó copias a varios ejecutivos conocidos para obtener sus comentarios. Obviamente el resultado fue un mejor plan del que hubiera hecho él aisladamente. La lección es de sentido común: hay que delegar, hay que escuchar, hay que lograr la colaboración de los demás. En otras palabras, hay que dejar de tener soberbia y creer que solamente uno tiene el talento para hacer las cosas. Y esto me lleva a un tema que no he visto tratado en la literatura de negocios en México. Es mi sentir que las empresas pequeñas necesitan eso mismo, lo que en su caso es minimizar los riesgos de las decisiones del dueño, el que de seguro no tiene dentro de su organización alguien con el que pueda afinar sus decisiones. Esta situación lo manda a trabajar con escollos mayores a los posibles. Pensando de largo plazo, bien les vendría a esas empresas contratar por fuera ese servicio y así elevar las probabilidades de éxito. En la realidad diaria, esas empresas son manejadas por llaneros solitarios la mayoría de las veces. ContraPeso.info es un proveedor de ideas que explican la realidad económica, política y cultural y que no contienen los medios dominantes. Sostiene el valor de la libertad responsable y sus consecuencias lógicas. El Caballo Muerto 30 marzo, 2003 Las filosofías rancheras tienen la gran virtud de hablar directamente, con palabras que todos entienden y verdades que a muchos incomodan. La refinada administración de nuestros días haría bien en poner más atención en esas maneras de pensar que en sistemas que tratan de ocultar la realidad. Un ejemplo de esto. Un buen amigo mandó a esta columna una serie de ideas aplicables a la administración y que vienen de los indios Dakota. Como buena filosofía pedestre, ella está basada en una idea muy lógica: cuando se da uno cuenta de que el caballo en el que uno monta está muerto, lo mejor que se puede hacer es bajarse del caballo. Suena lógico y es irrefutable, pero no siempre sucede. Piense usted en los casos de caballos muertos que tienen los negocios. Empresas que ya no caminan, productos que ya no andan, personal que se ha recostado y no se mueve. La primera reacción de la administración es humana, negar que ha habido un deceso y bajo esa negación iniciar una serie de medidas que intentan levantar el caballo. E l director general puede sugerir usar un fuete más fuerte, a ver si el caballo se levanta. O puede ser que él decida hacer otra cosa, echarle la culpa al jinete y nombrar a otro para que monte el caballo para ver si se levanta el muerto. Los remedios siguen con otra posibilidad, la amenaza de deshacerse del caballo, que es más o menos creer que el muerto lo puede oír y que se puede vender como si fuera un campeón de carreras. Hay más cosas que se pueden hacer con un caballo muerto. Una de las más hermosas es viajar a otras partes y gozar de esas visitas turísticas conversando con personas a las que se les intenta sacar el secreto de cómo montan en ese país a los caballos muertos. O incluso, el director general y su plana mayor pueden hacer algo más humanista al declarar que el caballo muerto en realidad no está muerto, sin que está en una posición de invalidez, que lo hace algo especial para ser atendido. Otro remedio es uno que también he vivido, muy recientemente. La empresa contrata a un consultor con el objeto de que ese asesor les lleve ideas para aligerar el caballo y que éste se levante. Ideas como quitarle peso cortando una de las patas, con el estudio de productividad consecuente que medirá la velocidad potencial de un caballo muerto que corre con tres patas. El asunto se ve más interesante cuando en la empresa existen varios caballos muertos que son fusionados en una unidad de negocios a la que se le asigna un centro de utilidad y su presupuesto correspondiente. La teoría detrás de esto es creer que varios caballos muertos van a funcionar mejor en grupo que solos. Los más románticos escriben, no esquelas, sino visiones de negocio para el caballo muerto. Y, desde luego, no faltan remedios como aceptar que al no comer el caballo éste será un centro de utilidades, o promoverlo a una posición más alta. Una de las más grandes virtudes de la administración de cualquier empresa es la humildad de reconocer errores, aceptarlos, declarar muerto al caballo y atender a los vivos. Pero la humildad en la administración no es común. De allí que ella prefiera cegarse e inventar maneras de cómo convencerse de que el caballo muerto no está muerto. ContraPeso.info es un proveedor de ideas que explican la realidad económica, política y cultural y que no contienen los medios dominantes. Sostiene el valor de la libertad responsable y sus consecuencias lógicas. Administración con Retraso 17 marzo, 2003 La realidad diaria de las empresas presenta una variedad de situaciones que van desde lo más sublime y admirable hasta situaciones que están claramente dentro de lo irracional y suicida. Uno de los estilos de administración que más me llama la atención es lo que podemos llamar El Retraso Intencional. Funciona más o menos así. La empresa enfrenta una serie de problemas a diario y lo que este tipo de administración hace es jerarquizar esos asuntos para atacar de inmediato los más triviales ignorando los de mayor importancia. Cuanto más elevada es la importancia de un asunto, menos probabilidad existe de atenderlo. Es más, los problemas en verdad importantes son absolutamente ignorados por este tipo de administración. Pongo un ejemplo real. En una reunión presentamos una campaña publicitaria entera, con aplicaciones a todos los medios y con una estrategia que cambiaba las reglas del juego en la categoría de producto. Éste era el verdadero asunto a discutir, pues los creativos basados en una investigación de mercado plantearon una campaña muy diferente a lo normal. Sin embargo, el cliente, a quien llamamos la atención sobre ese cambio, no lo trató. Las observaciones del cliente se refirieron a una de las ilustraciones usadas en uno de los anuncios exteriores y cómo ella no lo agradaba. Pasó una buena cantidad de tiempo sugiriendo cómo debía ser corregido ese error en lo que era un simple dibujo conceptual y no una fotografía final. Del cambio de estrategia nada. Simplemente se negó a tratarlo eludiendo los comentarios que hacíamos intencionalmente para discutir el tema a fondo y tratar de considerar sus repercusiones en el mercado. La campaña, que era muy aventurada, sin saber exactamente las razones por parte del cliente, fue aprobada y llegó a ser una de las campañas más famosas en México, con un éxito mucho mayor al esperado, lo que tomó por sorpresa al cliente. Y, desde luego, hizo que la agencia de publicidad recibiera las más calurosas felicitaciones de muchas personas. Igual que ese ejemplo, hay muchas otras ocasiones en las que se aplica esa escuela de administración del Retraso Intencional. Lamentablemente, las cosas que así se manejan no tienen casi nunca un final feliz, lo que es muy lógico pues ignorar los asuntos de importancia es equivalente a dejar que el destino nos alcance… con la ventaja de que se puede salir al jugar golf sin preocupaciones de fondo. El estilo administrativo del Retraso Intencional tiene efectos negativos en la empresa, de verdad negativos, pero tiene la ventaja de permitir al ejecutivo tener una vida más tranquila dando la apariencia de estar muy ocupado, en los asuntos menores, pero ocupado al fin. Para el accionista tiene la ventaja de otorgarle paz mental momentánea y cobrar algunos dividendos… mientras dura la empresa. ¿Cómo evitar esto? La muy conocida receta de distinguir entre lo urgente y lo importante, para dedicarse a lo importante todos los días al menos un par de horas. Las agendas que jerarquizan tareas son útiles para esto. No hacerlo, mejora el juego de golf y empeora la empresa, otra cuestión de prioridades. Cada quien selecciona la mayor. ContraPeso.info es un proveedor de ideas que explican la realidad económica, política y cultural y que no contienen los medios dominantes. Sostiene el valor de la libertad responsable y sus consecuencias lógicas.