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Crítica de Desempeño

Ni en México, ni en el resto del mundo, creo que sea sencillo aceptar como algo normal la evaluación que puede hacerse del trabajo que uno ha realizado.

Y, a pesar de ser una de las prácticas más beneficiosas, no es fácil recibir esas críticas; tanto que demasiadas veces se opta por no hacer nada y dejar que el trabajo mal hecho sea visto igual que el bien hecho. No he sido yo la excepción a la regla, pero a fuerza de golpes he aprendido a recibir y dar esas críticas.

Los siguientes son algunos consejos que a mí me han servido. Quizá a usted también.

Lo primero ante todo es cambiar la actitud, separando el trabajo que yo hice de mi misma persona. Cuando eso se internaliza, las cosas cambian y se ve casi como si se estuviera evaluando a una tercera persona. Todo es una cuestión de actitud, para reconocer que en esa crítica hay una oportunidad de aprender y mejorar, aunque sea pequeña.

Durante el tiempo que dura la evaluación de trabajo por parte del otro, no hay que interrumpir y dejar que el otro hable hasta que termine. Entonces, si existe alguna duda, hacer la pregunta como si se tratara del trabajo de una tercera persona, con gran frialdad. Y si el otro está de mal humor y llega a gritar, conservar la calma. Difícil, pero da grandes frutos hacer esto.

Y, desde luego, la cortesía ayuda, hay que dar las gracias por esa retroalimentación recibida. Inmediatamente después de la reunión en la que se da esa retroalimentación que estoy presuponiendo tiene buenas dosis negativas, no hay que hacer nada, excepto apuntar en una hoja los principales puntos… incluso es mejor haber hecho esas anotaciones durante la misma reunión.

Días después, releer esos apuntes será redituable. De seguro hay allí algo valioso.

En resumen, todo eso que suena a receta de cocina e idealista tiene un fondo real. No hay que ser tan cerrado como para presuponer que todo lo que uno hace es perfecto y la evaluación de nuestro trabajo es una real oportunidad para mejorar, si uno asimila esa retroalimentación con madurez.

Porque, después de todo, no es fácil encontrar a alguien que objetivamente evalúe el trabajo nuestro. Lo que me lleva a otra consideración.

¿Qué hacer con ése que en lugar de retroalimentar grita malhumoradamente y en cuyas observaciones no hay nada valioso? No espere usted que le dé una respuesta. He vivido un par de casos de esos y se parecen a los otros casos que también viví, de personas que sencillamente no podían ofrecer retroalimentación sobre mi trabajo.

Los dos extremos son igualmente desesperantes. Las críticas y retroalimentaciones son una necesidad y son como el tango, se necesitan dos para tenerlas. Dos personas que deben ser maduras y conocedoras, para dar y para recibir, lo que me lleva a una conclusión razonable.

Quien hace la crítica tiene el deber de comunicar con claridad las fallas y los aciertos dando ideas para remediar los errores.

Quien recibe las críticas debe escuchar ante todo, aclarando conceptos. Sin esa madurez y sin ese profesionalismo, las críticas serán destructivas. Y eso me lleva a un principio de vida para mí. Cuando uno de mis subordinados no daba resultados después de varias reuniones de retroalimentación de su trabajo, siempre consideraba, de entrada, que la culpa era mía y no de la otra persona… lo que me obligaba a darle una evaluación constructiva, clara y con ideas concretas de mejora. Le aseguro que fue muy productivo pensar así.

El Shock Del Cambio

18 octubre, 2004

Conozco muy cercanamente dos casos en extremo parecidos de ejecutivos que han pasado por un real golpe cultural al hacer un cambio de trabajo.

Yendo de una empresa con ciertos atributos pasaron a otra, con el obvio objetivo de mejorar, para encontrarse con una sorpresa en extremo desagradable. Vayamos a los detalles.

Los dos ejecutivos habían desarrollado una carrera dentro de dos empresas diferentes y en momentos distintos. Ambas personas son de una naturaleza similar, siendo gente disciplinada y orientada a resultados logrados con recursos limitados y agendas apretadas.

Acostumbrados a ese estilo de trabajo, sin embargo, decidieron cambiar de horizontes cuando se les hizo una oferta de trabajo, muy jugosa, por parte de otra empresa. Ambos aceptaron la oferta y cambiaron de empresa. Y ambos sufrieron un seria decepción.

Uso las palabras contadas por uno de esos ejecutivos, “de hábitos de disciplina me moví a costumbres de desorden, de cuentas de gasto limitadas me moví a cuentas de gasto irresponsables, de honestidad a toda prueba me moví a corrupción en los altos niveles.”

Ellos encontraron que sus nuevas empresas eran realmente lo contrario de las primeras, en donde habían crecido. “Del orden me fui la caos,” dijo uno de ellos.

En sus nuevos trabajos encontraron desbarajustes, falta de procesos, presupuestos indefinidos, objetivos confusos, excesos de personal, gastos innecesarios, carencia de reconocimientos por resultados, grilla interna extrema, desperdicio de tiempos.

Y eso fue un shock terrible para ambos, con un resultado cierto: ninguno de los dos tenía la motivación de trabajar dando lo mejor de sí.

Los dos casos comentados son iguales en su naturaleza y muestran la esencia de una variable de formidable importancia en la decisión de un cambio de trabajo a nivel ejecutivo.

El paquete de compensación es importante sin duda, pero está lejos de ser lo de mayor relevancia, especialmente cuando en la nueva empresa uno puede estar encontrando un ambiente contrario a los hábitos y valores que uno posee y aprecia. Lo que sucede es sencillo de exponer, pero difícil de ver en la realidad.

El medio ambiente interno de la empresa es una variable vital para el desarrollo del ejecutivo debido a la influencia que ese ambiente tiene en el ánimo de trabajo. Lo que digo es que el ambiente o cultura de la empresa es un incentivo real en sí mismo para el trabajo y que ambientes como el de las segundas empresas que esos ejecutivos encontraron fomentarán en general la atracción de personas mediocres… los ejecutivos con ganas de prosperar saldrán de ella en cuento puedan.

Que fue precisamente lo que ocurrió en ambos casos. Los dos ejecutivos salieron de esas empresas en casi la primera oportunidad que tuvieron para volver a los ambientes en los que había coincidencia de valores entre ellos y las compañías.

¿Qué ambiente es propicio para atraer y mantener a buen talento ejecutivo? No lo sé con precisión, pero sí puedo decir que debe tener dos atributos al menos. Debe ser un ambiente de orden y organización aunado a una orientación a resultados reales, medibles y tangibles… que fue precisamente el común de las quejas de esos dos ejecutivos.

Fortaleza Frente a Modas

23 agosto, 2004

Entre diversificarse o no, la mejor respuesta que existe es la más sabia: todo depende.

Si usted es inversionista y está colocando su capital propio, la lógica más sana es diversificar los riesgos, es decir, comprar diferentes inversiones. Unas de renta fija, otras de renta variable y dentro de ellas, también buscar diversificación de plazos, monedas y demás.

Nada nuevo he dicho.

Pero en la diversificación empresarial, la cosa no es tan sencilla. Hace años, la palabra mágica era ésa, diversificación, de donde salían conglomerados que bajo sus paraguas lo mismo tenían a una fábrica de cerveza que a unos barcos para pescar calamar, o una operación de producción de cemento y unos hoteles.

No había lógica, al menos aparente, en esta reunión bajo un mismo techo de cosas tan diferentes.

Era la moda y casi todos la aceptaron como una realidad conveniente, más por inercia mental que por sólido análisis.

Recuerdo que un día dije a uno de los financieros proponentes de la diversificación, que yo no veía alegato alguno que justificara esa diversificación empresarial… por una razón: como inversionista externo yo podía armar mis propios paquetes de acciones a mi gusto y conveniencia, sin necesidad de que otro armara paquetes fijos para mí.

Si yo quería tener acciones de cemento y de cerveza, podía comprar acciones de esos dos tipos a mi gusto sin necesidad de recurrir a un conglomerado que tuviera una fábrica de cerveza y otra de cemento.

Era más flexible lo que yo podía hacer que lo que me podían ofrecer los conglomerados. Mi comentario, desde luego, me valió una retahíla de adjetivos que mínimo me describían como un tarado absoluto incapaz de comprender las nuevas tendencias.

Todo mi punto con lo anterior es sencillo: no todas las modas son buenas y hay que tener un buen sentido común aunado a una fortaleza, incluso terca, para no sucumbir a ellas.

Porque cuando ve usted a su alrededor que muchos están haciendo algo, al menos entrará usted en duda de si no sería mejor hacer eso mismo. Otro ejemplo, no hace mucho, por allí en la última mitad de la década pasada, la moda era poner sitios de Internet y presumirlos luego.

Claro que el que los puso por seguir la moda se equivocó en su prisa por ponerlo, pues el que esperó no perdió nada en ese tiempo en el que nada hizo; al contrario, ganó en experiencia de los errores que otros cometieron. De todo esto, en mi vida profesional, sacó un principio general.

Es terriblemente difícil ir contra la moda de negocios, incluso existiendo los más convincentes argumentos en contra de seguirla. No he visto ningún ejecutivo que no sea proclive a seguir a la novedad del momento, con muchos de ellos olvidando el más elemental sentido común que evitaría ir tras ella.

En otras palabras, creo, una de las cualidades más valiosas del ejecutivo debe ser su fortaleza para resistir las tentaciones de lo que está en boga si es que hay argumentos sólidos en su contra.

Y esto nos lleva a exaltar una de esas tradicionales virtudes que han sido olvidadas, que es la prudencia, definida como el cálculo de las consecuencias de los actos presentes y el aprovechamiento de la experiencia propia y ajena.

Tiempo Para Locuras

31 mayo, 2004

Uno de los principios centrales en los que creo es el de tener tiempo libre.

Todo administrador, gerente y director debe gozar de períodos desocupados, que le liberen de las ocupaciones diarias y le den posibilidad de pensar y reflexionar. Solo o acompañado.

Visto del otro lado, lo que temo enormemente es ese tipo de ejecutivo que nunca tiene tiempo para nada y al que se le van sus días, semanas y meses, con agendas que jamás dejan horas libres.

Este tipo se está dando un lujo que no tiene sentido, el de quitarse la posibilidad de pensar sin presión. Un tipo atareado y absorto toda la jornada de trabajo no puede pensar en locuras, ni en innovaciones y, mucho menos, tiene tiempo de aprender.

Todo se va en pendientes, urgencias y cosas por hacer, sin tiempo para echar la imaginación a volar. Sí, estoy hablando de que el ejecutivo tiene la obligación de pensar en cosas que no poseen una aplicación práctica inmediata ni conocida.

Ese ejecutivo de largas jornadas que no alcanzan para cumplir con su trabajo, desde luego, está cometiendo un error de previsión: se está quedando en el presente, ignorando que él y su empresa vivirán en el futuro… y un futuro que no están previendo.

No será extraño, pues, que sus jornadas futuras sigan igual de saturadas, dedicadas a reaccionar en ese futuro que ignoraron.

No sé usted. Pero en mi experiencia, las mejores ideas de negocios que he escuchado se han dado fuera de la oficina, en ambientes relajados, donde sobraba el tiempo y sin presión podían tratarse ideas jaladas de los pelos. La hiperactividad, por sí misma, ciega al impedir que las ideas surjan y si ellas salen a la superficie, son ahogadas por la presión diaria.

Nunca lo he hecho formal y sistemáticamente, pero cuando tenía reuniones fuera de la oficina para revisar pendientes con las personas que dependían de mí, algunas veces en el bar de algún hotel perdido en algún sitio de México, después de algún curso o conferencia, podíamos pasar varias horas explorando lo que hasta ese momento había sido impensable.

No sólo era relajante, sino extremadamente productivo. La lección para mí fue clara y le paso a usted esta sugerencia.

Formalmente, una vez al mes tómese tiempo usted para sentarse, fuera de su oficina, en un sitio sin interrupciones, junto a dos o tres subalternos, y haga lo que jamás se le ocurriría: deje que las conversaciones fluyan sin agenda, sin listas de pendientes y sin presión. Simplemente hablen dejando que la conversación fluya.

Con el tiempo, todos aportarán ideas, o mejor dicho inspiraciones para ideas prometedoras. Incluso, acompañe esa extraña reunión con algún trago, pues eso generalmente suaviza la inercia de tensión que la oficina trae. Tal vez no salga nada de provecho inmediato, tal vez sí. Y si no sale, no importa.

La base de esto que le digo fue una serie de viajes que tuve a diversas partes de México y el extranjero, a seminarios y reuniones, que me creaban tiempos libres y forzosos que no dejé que me ocuparan los asuntos inmediatos de la oficina. Créame que fueron algunos de los tiempos más productivos que he tenido en mi vida.

Reuniones a la Mexicana

25 mayo, 2004

Contaba un estadounidense amigo mío, hace ya mucho tiempo, que él gustaba mucho de venir a México y que buscaba toda oportunidad posible de encontrar causas que le justificaran venir a visitar a la sucursal local de la empresa americana en la que él trabajaba.

Le encantaba el tequila, las comidas tardías y comer con picante… bastante más que el promedio nacional.

Gustaba enormemente de las formas de trabajo, de lo que él llamaba “informalidad formal”, en la que las jerarquías eran respetadas pero existía camaradería, sin que fuera aceptado nada de lo políticamente correcto que era obligatorio en su país.

Le gustaba todo de México, absolutamente todo… bueno, con una excepción.

Decía él que las reuniones de negocios en nuestro país eran terribles. Y explicaba sus razones.

La más obvia era el no empezar a tiempo, lo que era propiciado por la gente de más jerarquía, quienes no querían llegar los primeros.

Pero el fondo de sus disgustos era la imposibilidad de tener una reunión disciplinada, lo que a su vez producía un serio desperdicio de tiempo.

Decía que tener y respetar la agenda o programa de la reunión era una misión imposible. Las personas no se atenían a la agenda y sus puntos, sólo en casos en los que se tenían una responsabilidad legal de hacerlo.

Menos se ajustaban a los tiempos asignados a cada punto. Tampoco a la secuencia. Demasiadas veces las personas comenzaban a hablar entre sí, distrayendo la atención del punto a tratar. Decía él, con su gracia particular, que “parecía un salón de clases de high school”, donde las hormonas prevalecían sobre las neuronas.

La gente mexicana, me dijo una vez, “tiene mucho talento y creatividad, y pueden responder de última hora logrando cosas imposibles en mi país, pero esa improvisación no es una buena costumbre, aunque sea una cualidad positiva”.

En las reuniones, los mexicanos tienden a ser repetitivos, lo que significa escasa habilidad de para resumir y brincan de un tema a otro, interrumpiéndose entre sí, lo que causaba un fuerte problema para establecer compromisos y fechas de entrega. Esto lo desesperaba, y le llamaba el síndrome del “fíjate que…”.

Cada trabajo no entregado a tiempo, contenía una excusa que comenzaba con esas palabras y siempre había un pretexto para no entregar muchos trabajos acordados. Tal vez a usted le haya sucedido lo mismo que a mi amigo.

Por mi parte, sí he pasado por las mismas y puedo decir que hay personas como las que él describe. El punto es importante porque las reuniones tienen un costo elevado por el precio de cada hora del tiempo del ejecutivo.

Y esto me lleva a contar la breve historia de una empresa en la que trabajé, donde al cabo de seis meses de entrenamiento, nuestras reuniones eran de tal eficiencia que podíamos ver muchos problemas complejos en un par de horas.

Los responsables de llevar la información cumplían. Y, después de la presentación en extremo resumida, cada uno de los miembros permanentes decíamos nuestra opinión en un par de minutos, para que el chairman sacara conclusiones y se tomara una conclusión consensuada pero pocas veces unánime.

Nunca vi mejores reuniones en mi vida. Éramos muy disciplinados.

Horarios Extendidos

17 mayo, 2004

Contaba un ejecutivo americano que visitaba México, lo extraño que eran para él los horarios mexicanos.

“Parece que las personas trabajan muchas horas, pero hacen poco”, comentaba mi amigo cuando tomábamos un trago después de salir de la oficina, como a las siete u ocho de la noche.

Para él, con excepciones desde luego, la vida era entrar a las nueve a la oficina y salir a las cinco. Y eso decía él, era suficiente como para hacer más de lo que en México veía que las personas rendían.

Tiene un buen punto mi amigo, aunque hay que matizarlo bastante. En México, algunos ejecutivos, hacen de la comida un motivo de negocios, que puede durar varias horas, lo que eleva el número de horas de trabajo.

Esta es una costumbre que contrasta con la norteamericana de un lunch breve, de una hora o menos y sin salpicadas etílicas. Un extremo de esto fue un jefe que tuve cuando trabajé en Chicago y que se quedaba en la oficina, con un sándwich, siguiendo atendiendo cosas de negocios y salía puntualmente a las cinco a su casa.

Las costumbres son diferentes y el break de la comida es una larga constante en México, lo que influye en salidas posteriores a las cinco de los Estados Unidos.

Pero quiero ir un poco más allá para señalar lo que es un síndrome un tanto patológico, pues mucho me temo que en buena proporción ya se vea que el salir tarde es una obligación del ejecutivo con estatus.

Es el tipo que presume de una agenda apretada y de muchas cosas qué hacer. A lo que voy es a lo narrado por otra persona, a quien bien conozco, y que decía

“muchas veces me quedaba en la oficina, en una de las empresas en las que trabajé, más tarde y sin nada qué hacer, todo porque mi jefe y su jefe solían tener la ocurrencia de hacer llamadas una hora después o más de la hora de salida.”

“Una vez, había salido ya en casa, recibí una llamada para una reunión. Volví a la oficina y mi jefe me vio con malos ojos, como si fuera yo un irresponsable. La explicación es que él tardaba en tomar decisiones y yo no.”

Ésta es una historia específica, pero revela lo que quiero señalar, eso de la obligación no escrita de deber quedarse más tarde que todos, lo que puede tener varias explicaciones, todas relacionadas con falta de productividad.

Puede ser que el ejecutivo tenga subalternos que sean una punta de tontos y él tenga que tomar todas las decisiones. Puede ser que el ineficiente sea él y quiera centralizar todas las decisiones por pequeñas que sean.

O, también, puede ser que efectivamente la carga de trabajo sea demasiada, aunque esto tiene el remedio de la delegación.

Todo lo que quiero apuntar es sencillo. Cuando por sistema se tienen horarios de trabajo con promedios de diez o más horas, es obvio que algo malo hay en eso, incluyendo la posibilidad de un vicio de la persona, que se niega a salir de la oficina por alguna razón y trastoca a todos los que sí quieren salir a la hora normal.

En resumen, los horarios más allá de lo razonable, pienso, pueden ser síntomas de problemas en la empresa y esos problemas no se van a resolver con más horas de trabajo.