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La vida dentro de una empresa tiene sus puntos muy agradables, pero también algunos que son reales pesadillas. No todo es color de rosa en un trabajo ejecutivo, del nivel que sea. Algunas de las experiencias que recuerdo y que convertí en lecciones son las siguientes y que me encantaría compartir con usted.

Una de las peores cosas que puede pasar en una empresa es tener un jefe malo. Y desde luego, lo opuesto: tener un buen jefe es maravilloso. Consecuentemente, me he dicho a mí mismo, ser un buen jefe debe ser una meta prioritaria y para lo que no he visto cursos. No sé bien a bien lo que es un buen jefe, o no lo tengo tan claro como lo que es un mal jefe.

El mal jefe está de mal humor siempre, lo considera a uno un imbécil, sólo él puede hacer las cosas bien, no da instrucciones claras, roba ideas, es celoso de los tratos que su personal tiene con sus superiores, no establece retos, tiene demasiadas reuniones, no sabe escuchar, mata iniciativas que no son suyas, exige horarios improductivos, no ríe, no explica sino que da órdenes, siente celos del talento ajeno, no lee los reportes que le llegan, no delega…

El buen jefe es lo opuesto. Yo tuve varios jefes, variaciones de esos dos tipos. Y aprendí que tener un buen jefe es como multiplicar el sueldo por dos. Una vez, decidí renunciar por causa del jefe incluso a pesar de haber recibido unos días antes un aumento de sueldo que me dejó con la boca abierta. Y en otro trabajo permanecí mucho tiempo por el buen jefe que tenía y que sabía delegar trabajo con responsabilidad.

En mi experiencia hay varias cosas temibles en una empresa. Una de ellas es la inseguridad del jefe. Un tipo inseguro no sabe tomar decisiones y por eso no puede estar en un puesto que las requiere a diario y bajo incertidumbre. Otra cosa es clara: mezclar a las familias en asuntos de empresa es fuente de conflictos. Los cónyuges no pueden dar órdenes dentro de ellas y si las dan, las cosas se tornan insufribles.

Las reuniones no son tan necesarias. Ver cara a cara a las personas es un requisito en muchos casos, pero no en todos. El ejecutivo que para todo quiere una reunión no sabe administrar. Las reuniones tienen costos de tiempo de personal y son por lo general muy caras. No deben ser usadas para tomar posiciones de poder, sino para que los asistentes se informen de primera mano o hagan contribuciones. Una reunión de varias horas es generalmente una pérdida de tiempo.

Un jefe con largas jornadas de trabajo es un tormento. Tuve varios de ese tipo y muchas veces tenía que permanecer una o dos horas extras en mi oficina por si acaso me llamaba. No estar me hubiera costado una buena regañada. Uno de los mejores jefes que tuve salía 15 minutos antes de la salida oficial de la empresa y el tipo era más productivo que los otros.

No tengo nada en contra de los contadores, al contrario. Pero confundir su función con la razón de ser de la empresa es un error. Las empresas se justifican en el mercado, no en los libros financieros. Y cuando una empresa tiene ejecutivos que son expertos en contabilidad pero no pueden entender un reporte de mercado, las cosas no son buenas. Conocí un director general que quería mejorar a la empresa cambiando resultados financieros con movimientos de partidas.

La más grande preocupación de una empresa es atraer y mantener a gente talentosa y eso no sólo se puede hacer con dinero. Buenos sueldos compran en tiempo de las personas, pero su tiempo no basta. Se debe tener su talento y eso sólo se logra delegando autoridad y colocando retos al personal. Cuando el trabajo de una empresa es aburrido, el primero en salir es el talentoso y de ellos no hay muchos.

Un buen jefe es uno que es respetado por sus conocimientos y decisiones. Ese respeto inspira una dosis sana de temor. Pero el que es temido por sus arranques de ira y enojo, ése obtiene lo que pide: la alabanza incondicional, no el talento de su gente.

Pero sobre todo, el buen ejecutivo es uno que tiene un instinto muy superior al promedio para distinguir el rollo y la basura intelectual de las cosas que sí valen la pena.

El Jefe es Caprichoso

La siguiente es una historia real, modificada para evitar identificar a los personajes. Un ejecutivo recibe órdenes de su superior: comprar mil relojes de cierto tipo para regalar como artículo promocional de la empresa.

Los relojes los vio el jefe en un viaje que hizo al extranjero, le gustaron y ordena a un subalterno hablar con un proveedor, cotizarlos y adquirirlos.

Obediente, el subalterno telefonea al proveedor y habla del pedido. En una reunión, el proveedor, pone sobre la mesa varias posibilidades de compra. La del reloj exacto que quiere el jefe es la más cara y tardada; pero hay otra, la de un reloj similar a un costo menor a la mitad y que puede ser entregado de inmediato.

El subalterno, entonces, se enfrenta a la situación que más aborrece. ¿Debe obedecer literalmente al jefe o usar su criterio aceptando la opción más razonable?

Dependiendo de la cultura de la empresa y de la personalidad del jefe, el subalterno seleccionará una de esas dos posibilidades.

Mi punto aquí es que demasiadas veces, el subalterno selecciona la opción “segura”, la de no contrariar al jefe y obedecerlo ciegamente, es decir, decidiendo la peor de las opciones, la cara y tardada. Es muy posible que si la información dada por el proveedor hubiera “subido” hasta el jefe, seguramente él hubiera tomado la decisión lógica, la de un reloj muy similar a menor costo y de entrega inmediata.

Pero esa información no llega a él y su subalterno opta por tomar la orden de manera literal. Esto lo he visto suceder mil veces y en la superficie es normal culpar al subalterno.

Yo pienso lo contrario, el culpable de situaciones de este tipo es el ejecutivo superior, no el inferior. El ejecutivo más bajo que actúa así reacciona ante un medio ambiente organizacional que fomenta esas decisiones malas y el medio ambiente no ha sido creado por él, sino por su jefe.

Es una clara responsabilidad del ejecutivo superior fomentar el uso de la razón y hacer que sus ejecutivos tomen decisiones. No deben ser ellos seguidores ciegos del órdenes.

Otro caso real. El director de una empresa pide un trabajo a uno de sus ejecutivos de primer nivel. El le contesta que ese trabajo no es el correcto para satisfacer la necesidad de información necesitada en ese momento, que es más eficiente y barato hacer otra cosa.

El subalterno tiene la razón, pero su jefe lo niega y ordena que el trabajo se haga.

Y se hace como él lo ordenó. El proyecto falla a la vista de todos, pero el director lo niega y el ejecutivo subalterno sufre un regaño espectacular. Ese superior está fomentando un ambiente en el que se premia la obediencia ciega de instrucciones del jefe. Sus órdenes han dejado de serlo y son ya caprichos. Y el talento de sus ejecutivos se desperdicia.

La responsabilidad es del superior, no del inferior. El subalterno tan sólo reacciona ante el medio ambiente creado por el superior. Y por eso es que la información no “sube” a su escritorio. Esa empresa compró relojes a más del doble de precio, pagado un costo extra por entrega inmediata, lo que significó pagar casi tres veces más y usar recursos sin eficiencia y, peor aún, sin que el ejecutivo más alto estuviera siquiera enterado de ese error.

El Jefe Como Obstáculo

Tal parece que es relativamente común la situación en la que un subalterno tiene un superior que resulta ser un obstáculo para su realización personal. Una vez sufrí eso en carne propia y varias veces he sido parte de conversaciones en las que el problema surge.

El caso típico puede ser resumido de la manera siguiente.

Un jefe cualquiera mantiene una relación de trabajo con un subalterno capaz e inteligente, que tiene ambiciones. Sin embargo, las reuniones entre ellos dos llevan a la desesperación del subordinado, por ejemplo, cuando éste plantea problemas o asuntos que considera prioritarios y la reacción del superior es la de no hacer nada, la de desatender esa prioridad, con un resultado malo en la evaluación neta del empleado.

O peor aún, el jefe escucha al subalterno y toma una de sus ideas presentándola como suya a niveles superiores de la administración. La desatención del empleado y su frustración ante ese robo de ideas le llevan inevitablemente a un estado de desesperación que crece desproporcionalmente en el tiempo.

Es obvio que ese empleado pensará en salir de la empresa y cuando eso piense se enfrentará a la decisión seria que se planteará de la manera siguiente. ¿Dejaré la empresa en la que he pasado tantos años por este tipo o lo aguanto más tiempo?

No creo que haya una respuesta universal a la pregunta, pero sí pienso que hay guías racionales para tratar el problema.

Una de ellas es sencilla. El empleado no debe sentir por la empresa más lealtad que la normal y razonable, la que no invita a sacrificios más allá del deber consciente.

Del otro lado, esto significa que el empleado debe considerar seriamente el irse a otra empresa. La causa de eso es sencilla. El tiempo que el empleado pase en esa situación de frustración es tiempo que no se puede recuperar y que no es usado en agregar experiencias a su desarrollo profesional.

Pongo un ejemplo, el de un jefe que suspendió el trabajo de desarrollo de publicidad al responsable de ello en una empresa y lo hizo por tiempo indefinido. Es natural que eso provoque también una suspensión de la adquisición de experiencia profesional, anquilosando el desarrollo del empleado.

La otra guía para el manejo de estos casos es evitar la confrontación. No vale la pena y elevaría la complejidad de la relación entre superior y subordinado.

El problema tiene más visos de solución dentro de un ambiente amistoso que con uno de animadversión. Lo que me manda a la tercera guía, el buscar la oportunidad de una larga conversación, franca y de camaradas con el superior, para aclarar las cosas… al mismo tiempo que se busque otro trabajo.

Y la cuarta de las guías es la muy conocida de evitar tomar decisiones en momentos de alta tensión personal. Las decisiones deben ser frías y calculadas, lo que en estos casos deben hacer pensar que cualquiera que sea nuestra decisión, ella no será perfecta ni ideal.

Si nos quedamos en la empresa, la apuesta es la de que ese jefe desaparecerá pronto de nuestra vida y si nos vamos, la apuesta que es mejoraremos profesionalmente.

En conclusión, estos casos parecen ser más comunes de lo que me imaginaba y, por lo que he visto, son solucionados muy de acuerdo con el nivel de aversión de riesgos del empleado.

El Jefe Que no Sabe

Parece que hay un cierto número de casos de ejecutivos de nivel medio y alto que se enfrentan a una situación un tanto extraña: su jefe inmediato superior no conoce el área que ellos manejan.

Pongo uno de los ejemplos que me contaron. El responsable de sistemas de una empresa grande reporta al director general y éste tiene cero, nulos conocimientos de sistemas.

Dos casos más para ilustrar bien el caso al que me refiero. En otra empresa, su cabeza, a la que reporta el responsable principal de Marketing, no tiene idea de lo que eso es.

En una empresa mediana, el gerente de finanzas enfrenta la situación de que su superior, el director general, no sabe de finanzas, al punto de no entender la noción de valor presente.

En resumen, por tanto, se trata de examinar el caso aparentemente común de un ejecutivo de empresa con una especialidad que es desconocida para su jefe inmediato. ¿Qué sucede en estos casos? Dos posibilidades principales con una gama de grises en medio de ellas.

La primera de las posibilidades es optimista; la segunda no lo es.

Bajo la primera de las posibilidades, ante el desconocimiento del jefe, éste puede delegar amplias libertades en el ejecutivo en cuestión y dejarle hacer lo que él juzgue conveniente. Es una posibilidad en la que opera el respeto profesional y la delegación de autoridad es casi total.

El jefe con humildad reconoce su falta de conocimiento y confía en otro para su operación toda un área de la empresa.

La segunda posibilidad es terrible.

El jefe que desconoce un campo de la administración no delega y toma decisiones que su subalterno sabe que no son buenas o que son incluso malas. La consecuencia es la natural, una serie de choques y conflictos entre el especialista y el ignorante, lo que daña a la empresa.

La causa central de esto es la carencia de humildad en el jefe para reconocer que no sabe tanto como su subordinado.

Como dije, hay gamas de grises entre esas dos posibilidades extremas, pues puede ser que el jefe tome una posición intermedia, quizá solicitando intervención sólo en casos de excepción. En fin, nada que no sepamos, excepto por una cuestión que no creo que haya sido muy explorada, pero que considero elemental.

Es muy posible que el jefe que desconoce una de las áreas que dependen de él tienda a descuidarla para atender a las áreas de las que sí sabe. Conocí un caso de esos, muy claro. Se trataba de un financiero que llegó a la dirección general de una empresa y le dio toda su atención a esa área, descuidando el resto, especialmente el área de ventas.

Para él, todo su mundo era la información financiera; todo lo traducía en eso. El resultado fue una situación de desorden en la parte de ventas, cuyos ejecutivos hacían lo que querían y creían que quería la dirección general. Naturalmente, las ventas de esa empresa no fueron lo buenas que podían haber sido.

Todo esto hace llegar a una conclusión sencilla. Un buen jefe debe atender los asuntos prioritarios de cada área que le reporta, reconociendo que muchas más cosas de las que cree es mejor que no las realice él, sino su gente. En fin, nada nuevo, se trata de una delegación inteligente que exige rendición de cuentas, esa famosa expresión que tanto significa.

No le Entendí Nada al Jefe

Hace ya tiempo leí un artículo en alguna perdida revista de negocios, cuyo autor citaba una investigación en la que se vio que el ochenta por ciento de los problemas que las empresas padecían tenían como causa una falla en las comunicaciones de las personas dentro de la empresa.

Nada que causara una sorpresa a nadie, hasta que encontré el siguiente caso real que me relató una persona que vivió la situación en carne propia.

Narro a continuación, brevemente, lo que me contó esa persona, un amigo mío, ejecutivo de primer nivel dentro de una empresa localizada en México y considerada grande.

Me dijo que en una época en la que la empresa pasaba por problemas normales de crecimiento, la compañía realizó cambios de organización, especialmente en la función de distribución, con una política de mayor descentralización y autonomía en las decisiones locales.

Para descentralizar y hacerlo bien, el director de la empresa convocó a una reunión nacional de un par de días a la que fueron sus principales ejecutivos, con énfasis en las personas que habrían de manejar las zonas autónomas de distribución.

Los ejecutivos oyeron durante esos días varias intervenciones del director que intentaba comunicar la idea de lo importante que era respetar las políticas centrales en las decisiones locales. Los asistentes recibieron, además, documentos con las políticas centrales, en bonitas carpetas.

Cuenta esta persona que al despedirse los asistentes, varios de los ejecutivos de ventas formaron un grupo en el que todos comentaron que nada habían entendido de lo que el jefe les había dicho y que la redacción de las políticas era igualmente inentendible.

Pocos meses después la empresa regresó a una organización centralizada de ventas tras el fracaso de la descentralización en la que cada zona de ventas había hecho lo que quería en su región y producido pérdidas a la empresa.

¿Cuál fue la causa de ese fracaso? Según mi amigo había dos causas principales.

Una, el director de la empresa nunca supo expresar en las reuniones lo que perseguía, ni lo que quería, ni cómo se alcanzarían las metas. “Es más, nunca supimos con claridad cuáles eran las metas”, me dijo. Continuó, “los cuadernos de políticas estaban mal hechos, eran confusos, largos y se contradecían. Los dejamos de consultar después de dos o tres días”.

La otra causa, según mi amigo, fue la incapacidad del director para hacer respetar las políticas. Nunca nadie fue ni siquiera regañado por las más obvias violaciones a las políticas de descentralización. “El director nos llamaba, nos explicaba algo, nosotros no entendíamos y conservábamos nuestro puesto como si nada hubiera pasado, hasta que hubo otra reunión y se nos avisó que volvíamos a una organización centralizada de ventas”.

Entre amigos, digo, la lección es más clara que el agua de manantial: la causa de los problemas, la principal, fue la incapacidad del director general para hablar correctamente y comunicar su mensaje.

Tener esas cualidades, pues, son requisitos del buen administrador, quizá más importantes que sus conocimientos técnicos, de finanzas o de mercado.

Micro y Macro Administración

Hace varios años, encontré un caso de un ejecutivo cuya misión había fracasado. Después de haber sido él elevado a una posición directiva, no pudo lograr las metas que eran esperadas en esa posición.

Semanas después de haber sido relevado del puesto, pude conversar con varias personas que me dieron por separado las razones de ese fracaso.

Todas ellas coincidieron en un tema central: el ejecutivo promovido tenía un estilo administrativo en el que la delegación era imposible. Todas las aprobaciones de todas las acciones tenían que pasar por su escritorio. Todas.

Eso prolongaba los tiempos de trabajo, posponía las fechas de entrega y demostraba desconfianza en los subalternos.

Poco a poco, como era obvio, esos subalternos llegaron a niveles de desesperación por no tener decisiones a tiempo y saber que no existía confianza en su talento.

Éste es un síndrome administrativo relativamente común, especialmente en las empresas medianas cuyo propietario quiere atender todos los asuntos personalmente. Voy a llamar a esta enfermedad el síndrome de la Micro Administración.

El lado opuesto de ese síndrome es la Macro Administración, bajo la que existe un buen nivel de delegación en los mandos inferiores, en los que se confía, y quienes toman decisiones propias sin la intervención del superior.

Ya que la guerra ha sido la cuna de la administración, no está mal acudir a ejemplos en ese terreno.

Lyndon Johnson, por ejemplo, según he leído, durante la guerra de Vietnam, decidía él mismo acciones concretas tácticas de ese conflicto.

Del otro lado, con una mentalidad muy diferente están los dos Bush, padre e hijo, quienes de acuerdo con lo reportado en los dos conflictos con Irak, se limitan a la Macro Administración dejando a los subalternos muy libres en las decisiones siguientes.

Pasemos a un caso más de la vida común en las empresas, para lo que comento otro caso también real.

Por las razones que usted quiera un buen ejecutivo fue elevado de posición y pasó a encabezar las funciones de marketing de una empresa grande. Él venía del área de finanzas, era un tipo muy inteligente, pero tuvo problemas de comunicación con su gente.

Por ejemplo, solía atender más los aspectos tácticos de producción de los comerciales de televisión que la estrategia de ellos.

Ello desesperaba a su gente, la que tuvo que rehacer varios comerciales por observaciones como “le falta pum”, “está muy blah” y otras similares.

El ejecutivo llegaba a quedarse horas en las instalaciones de las productoras de comerciales, supervisando mezclas de sonido y detalles de edición. Tenemos, entonces, dos posiciones opuestas.

Ninguna de ellas es mala en sí misma, pero sus defectos y virtudes se ven en la práctica concreta. Si usted tiene bajo su mando una colección de incapaces, poco experimentados, sin motivación, buenos para muy poco, aunque no lo quiera usted debe aplicar el síndrome de la Micro Administración.

Y si no lo hace, usted tendrá serios problemas. Pero si se encuentra con gente capaz, experimentada, motivada, no hay manera de hacer otra cosa que la Macro.

Hazlo Porque lo Quiero

Hace ya bastantes años, un cliente me dijo que la publicidad que le presentamos estaba mal porque necesitaba más punch.

Lo que eso era nunca lo supimos, ni los de la agencia, ni sus subalternos.

Él era un clásico representante del estilo de administración por poder absoluto. Ése es uno los estilos administrativos que más lastiman a las organizaciones, el del ejercicio del poder por el poder mismo.

Es muy similar al título de ese libro de educación infantil dirigido a los padres y que llevaba el título de Porque lo mando yo.

En demasiadas organizaciones sucede eso. El sistema autoritario de administración tiene su fundamento en la hipótesis, real o falsa, de que el jefe de la empresa sabe más que todos sus empleados, lo que lleva a la conclusión muy natural que todo lo que los subalternos deben hacer es obedecerle sin chistar.

De ellos no se espera que piensen, sino que ejecuten órdenes precisas. El sistema no es malo en sí mismo. Por ejemplo, en un comercio muy pequeño es una virtud que el dueño lo atienda personalmente, con un restaurante como el más claro ejemplo.

Igualmente, el sistema funciona cuando efectivamente los empleados tienen una escasa preparación, pues sería un error el dejarles actuar con iniciativas propias. Sin embargo, el sistema por diseño propio impide el crecimiento y la expansión del negocio.

Un restaurante que viva de su reputación sin pretensiones de crecimiento, muy posiblemente, se beneficie del férreo control de su dueño, quizá el mismo chef. Pero eso no permitirá convertir al restaurante en una cadena. De ese restaurante no sale un MacDonald’s.

¿Qué sucede si ese estilo de administración se aplica en una empresa de mayor tamaño? Ignoro si hay reglas al respecto, pero sugiero una proporción: cuánto más grande sea el negocio más daño le causará el estilo de administración que se basa en obedecer las órdenes dictatoriales del dueño o director general.

Los efectos de ese estilo son terribles.

Uno de ellos es el atraer a gente mediocre y no a personas brillantes, capaces de hacer contribuciones. Los inteligentes rehuirán los ambientes en los que no se reconoce el mérito, ni se premian las aportaciones, ni se permiten otras ideas que las del jefe.

Los mediocres vivirán en el cielo sabiendo que todo lo que hay que hacer es decirle sí al jefe máximo.

Otro efecto es la creación de una dependencia absoluta en la inteligencia del jefe.

Si es un tipo inteligente el negocio correrá menos riesgos, pero, la verdad, un tipo realmente inteligente no seguirá un estilo administrativo basado en la obediencia ciega de sus órdenes.

Es decir, por sistema la empresa estará operando con desventajas importantes y sus riesgos de fracaso algún día serán realidad pronta.

Al final el hombre este, que quería más punch en su publicidad, lo que nunca definió y tomó como una tarea personal, rehizo él mismo la campaña publicitaria de todo a todo, incluyendo la escritura de los textos.

Fue una de las campañas publicitarias peores que he visto. Afortunadamente nunca salió al aire. Me jugué mi puesto y se lo dije. Aceptó mi punto de vista, pero nunca me volvió a dirigir la palabra.